Qualité

Accueil / Posts tagged "Qualité"
Fiche processus – Le point de vue de l’expert qualité #1

Fiche processus – Le point de vue de l’expert qualité #1

Le point de vue de l’expert qualité #1

Les fiches processus gage de la consistance de votre système de management de la qualité

Selon l’un des principes du management de la qualité qui s’appelle l’approche processus, un organisme gère mieux ses activités lorsqu’il les considère comme des processus en interactions les uns par rapport aux autres.

Fiche Processus 8m Management

Les fiches processus, un outil pour prendre en compte les besoins clients dans ses processus.

Pour cela, l’organisme identifie ses processus en rapport avec son métier puis met en place des outils de pilotage pour s’assurer que tout fonctionne bien au niveau unitaire (processus) et global (système de management de la qualité). Une cartographie des processus ou un tableau de synthèse des processus répond le plus souvent à cet objectif et dans la pratique figure dans le manuel qualité.

Si le manuel qualité présente l’avantage de « résumer »  un système de management de la qualité (SMQ), il n’offre cependant qu’une vision d’ensemble à un niveau souvent abstrait et peu opérationnel pour les équipes. Le recours aux fiches processus est un bon moyen pour mettre en place l’approche processus et offre les quatre avantages suivants.

  1. Donner de la consistance au système de management de la qualité, a fortiori lorsque les documents servent de support de planification, de communication, de formation et d’appropriation des bonnes pratiques pour l’organisme.
  2. Décrire la réalité du terrain pour expliquer l’enchaînement des activités, les interactions d’un processus à l’autre et les contraintes dont doivent tenir compte les équipes.
  3. Saisir les  opportunités, traiter les risques, la raison d’être d’un système de management de la qualité étant en grande partie dédiée à la mise en place de dispositions de prévention et de contrôle. L’objectif est alors d’éviter, avec les personnes impliquées dans les processus, les causes réelles ou potentielles de non-conformité des produits et services, de gaspillage et d’insatisfaction client…
  4. Piloter les activités, lancer des actions d’amélioration. Chez un client industriel par exemple, les fiches processus ont ainsi permis de démontrer que la satisfaction client ne s’arrête pas au processus commercial, mais concerne bien les différents processus métiers, y compris les processus de production qui doivent tenir leurs délais et quotas pour répondre à leurs attentes. Les objectifs qualité et les indicateurs programmés en amont permettent de lancer des actions d’amélioration en rapport avec les activités. Ils permettent également de rester vigilant vis-à-vis des résultats générés par le processus.

logo 8m management pmod

Avantages avec 8M Management

Le recours à des fiches processus est actuellement la règle dans les entreprises souhaitant gérer leurs processus efficacement. Les modèles de fiche processus utilisés sont plus ou moins élaborés et leur typologie peut également varier d’un organisme à l’autre : logigrammes, tableaux, BPMN, …

Le caractère précis et impliquant pour les équipes des fiches processus en font un outil de management opérationnel efficace.

C’est ici que l’expertise d’un expert qualité entre en jeu pour :

  • Identifier, décrire les activités, tout en construisant un tout cohérent au niveau unitaire du processus et sur l’ensemble du système de management de la qualité,
  • Analyser les liens entre les différentes activités pour comprendre plus précisément comment se structurent les activités les unes par rapport aux autres dans un but de rationalisation et d’optimisation,
  • Intégrer la satisfaction client, l’approche processus, l’approche par les risques, les exigences tout au long du système de management de la qualité,
  • Rendre capable les équipes d’agir sur leurs processus grâce à des indicateurs pertinents et adaptés au processus, aux objectifs qualité et à la stratégie de l’organisme.

Une solution qui prend tout son sens grâce à l’accompagnement d’un expert qualité pour structurer le SMQ et optimiser la performance.

Marie-Laure Beiso

Expert qualité

 

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie 3

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie 3

Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises ? – Partie 3

 

Renforcement de l’approche processus

L’approche processus consiste à considérer les activités de l’organisme comme des processus (par exemple processus commercial, processus production, etc.), c’est-à-dire en :

  • Spécifiant les activités qui concourent à un résultat (produit, service, satisfaction client, objectifs qualité,…)
  • Détaillant les éléments d’entrée et de sortie des processus (matières, informations, énergie),
  • Définissant les interactions entre les processus (où vont les éléments de sortie d’un processus, qu’est-ce qui va permettre de déclencher la réalisation d’une activité).

La norme ISO 9001 explicite désormais que l’organisme doit attribuer les responsabilités pour chaque processus nécessaire à son SMQ (voir paragraphe 4.4.Système de management de la qualité et ses processus de la norme ISO 9001 :2015).

Autrement dit, l’organisme peut par exemple désigner pour chaque processus un « responsable de processus », appelé le plus souvent « pilote de processus »  et définir ses responsabilités et autorités (paragraphe 4.4.1, e) de la norme ISO 9001). Ce pilote est en charge de veiller à l’atteinte de ses résultats.

C’est lui qui doit s’assurer que les risques et les opportunités (et donc les mesures préventives) sont bien pris en compte  et que les ressources sont adaptées au bon fonctionnement des processus y compris en termes de compétences.

Pour déterminer ses responsabilités l’organisme peut par exemple établir une fiche de fonction « pilote de processus »  ou bien intégrer ses responsabilités directement dans les fiches de fonction des personnes désignées.

Pour conclure cet article, oui l’approche processus a bien été clarifiée et renforcée dans la nouvelle version de la norme ISO 9001:2015. Elle nous invite à faire fonctionner les processus unitaires et le SMQ comme un tout cohérent avec la politique et la stratégie de l’organisme.

 

 Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 14 juin 2016

Référence : Norme ISO 9001:2015 – Systèmes de management de la qualité – Exigences

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #marquageCE #ISO13485 #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

 

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie 2

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie 2

 

Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises ? – Partie 2

 

Prise en compte des risques et des opportunités pour réduire l’incertitude

L’ISO 9001 demande désormais explicitement de prendre en compte l’approche par les risques dans son système de management de la qualité et dans ses processus. Pour cela l’organisme est libre de décider comment il va déployer cette approche. Puis, il doit planifier et mettre en œuvre des actions face aux risques et aux opportunités (une opportunité étant un risque positif) pour améliorer son SMQ et les résultats en termes de satisfaction client, de conformité des produits et services et de productivité.

La norme ISO 9001 est une norme de management de la qualité et non une norme de management du risque. Elle vise à mettre en place des actions de prévention en utilisant le cycle PDCA pour réduire les risques de :

  • Fournir un produit ou service non conforme,
  • Ne correspondant pas aux besoins et attentes des clients, ou
  • De gaspillage.

Cette approche peut reposer sur la mise en place d’actions préventives (paragraphe 0.3.3 de la norme ISO9001:2015, approche par les risques) afin de traiter les risques et saisir les opportunités.

L’organisme est donc libre de décider comment il va mettre en œuvre cette approche du risque. Pour cela, il doit décrire dans son SMQ sa méthode avec le niveau de détail utile au bon fonctionnement.

Classiquement, les étapes suivantes sont adoptées :

  • Analyse et évaluation des risques,
  • Actions préventives, planification du processus en conséquence (surveillance),
  • Évaluation de l’efficacité des actions,
  • Pilotage et revue.

Risques Et Opportunités Iso9001

Prenons un exemple de traitement du risque dans un processus de production

Exemple de risques : risque de retard de production.

Exemple de cause possible : capacité de production sous-dimensionnée par rapport aux quantités en jeu.

Exemple de conséquences possibles : pénalités de retard, rupture dans l’approvisionnement des processus internes voire dans la livraison au client, baisse de la satisfaction des clients internes à l’organisme et du client final, pertes financières et de productivité.

Exemple d’évaluation : on peut par exemple décider d’évaluer la détection, la gravité du risque et la fréquence d’apparition.

Détection :

  • Immédiate et différée,
  • Rupture dans le processus aval (celui-ci ne peut plus fonctionner),
  • alerte intégrée dans le système de gestion, comité de pilotage, audit,….

Gravité : mineur, majeur, critique,… en fonction des quantités et retards.

Fréquence : rare, fréquent,…

Exemple d’options face au risque: réduction, acceptation, surveillance, transfert, utilisation en tant qu’opportunité (changement d’outil par exemple), etc.

Exemples d’actions :

Améliorer la Planification des commandes client et fournisseur.

Redimensionner l’outil de production.

Etc.

Le processus lui-même doit prévoir des surveillances, mesures et alertes afin de traiter le risque de retard.

Mise en cohérence de la stratégie, politique, objectifs et activités de l’entreprise pour progresser sur l’alignement stratégique

Nous l’avons vu, la politique et les objectifs qualité concernent de manière globale la satisfaction client, la conformité des produits  et services (qualité, coût, délais, engagements,…) et la productivité. Ils peuvent se décliner sur tous les processus qualité de l’organisme.

Il n y a pas d’un côté la politique générale de l’entreprise et de l’autre la politique qualité. La politique qualité soutient la politique et la stratégie générales de l’organisme à court, moyen et long terme. Elle est donc sa déclinaison logique.

Pour cela, la direction utilise l’approche processus proposée par la norme ISO 9001. Grâce au découpage des activités en interactions, elle a la volonté de fournir les ressources nécessaires, d’impliquer les personnes concernées dans la démarche et prend des décisions efficaces sur la base de faits pour atteindre les objectifs qualité.

L’article pour sur le BSC (  BSC – une méthode pour piloter ses processus) propose une bonne pratique pour déployer des politiques et des actions cohérentes.

 Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 8 juin 2016

 

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #marquageCE #ISO13485 #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

 

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie1

Blog qualité – Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises – Partie1

 

Nouvelle norme ISO 9001 version 2015 : quelles opportunités pour les entreprises ? – Partie 1

Déjà dix mois que les concepts et les principes de système de management de la qualité ont évolué avec la parution de la nouvelle ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité- Exigences parue en septembre 2015.

Cet article présente les quatre principales nouvelles sources de changements et d’amélioration qu’apporte ce référentiel à votre système de management de la qualité.

Dans la première partie, je traite des nouveautés dans la structure même des systèmes de management de la qualité. Dans la deuxième et troisième partie seront abordés le renforcement de l’approche processus, l’approche par les risques et la mise en cohérence de la stratégie de l’entreprise avec ses objectifs qualité.

Structure du système de management de la qualité

La norme ISO 9001 version 2015 précise un nouveau cadre d’organisation de ses principes de management.

Pour s’en convaincre sont représentés dans les deux schémas ci-dessous les systèmes de management de la qualité selon les versions 2000 et 2008 et la version 2015 de la norme ISO 9001.

De 2000 à 2015, l’approche processus se déploie dans les systèmes de management de la qualité

 

 

SMQ ISO9001 Version 2008

Avec la norme ISO 9001 qui introduit à partir de 2000 l’approche processus dans le SMQ d’une organisme, la direction prend en compte les exigences client pour établir sa politique, ses objectifs qualité et attribuer les ressources adéquates au bon fonctionnement de ses processus. Les processus permettent de fournir un produit ou service conforme, ce qui génère de la satisfaction chez le client. Les processus sont surveillés, mesurés, analysés et améliorés de manière à pouvoir adapter en permanence le système de management de la qualité et s’améliorer en continue. La mesure de satisfaction est prise en compte en tant que mesure globale de la performance du système de management de la qualité et contribue à faire évoluer le SMQ, la politique et les objectifs.

A partir de 2015, les concepts évoluent et les champs d’action s’élargissent, le système de management de la qualité est plus cohérent, plus global

 

SMQ ISO9001 Version 2015-

Pour expliquer ce schéma qui résume la structure de la norme ISO 9001 à partir de 2015 on peut considérer que la direction par son leadership, crée à tous les niveaux  les conditions à l’implication du personnel, à la mise en place d’un système de management de la qualité (SMQ) et à une organisation orientés vers la finalité de l’organisme. Le SMQ porte ses valeurs et sa culture. Il prend en compte :

– Les exigences de ses clients,

– Le contexte économique, financier, juridique,… interne et externe

– La satisfaction des besoins et attentes des parties intéressées pertinentes (banque, fournisseurs et supply chain,…)

Dans ces conditions le SMQ fournit un cadre pertinent pour établir, revoir et améliorer une stratégie et des objectifs qualité.

Les activités sont planifiées et organisées en processus. Le SMQ est construit selon les principes de gestion de la qualité : la logique PDCA de la roue de Deming (1) : Plan (planifier) Do (réaliser) Check (vérifier) Act (Améliorer ou Agir) .

Ainsi, l’organisme satisfait en permanence ses clients par la valeur ajoutée et la conformité des produits et services fournis.

De plus, la direction prend en compte à tous les niveaux de l’organisation les résultats de performance du système de management de la qualité, y compris les résultats de l’évaluation de la satisfaction client, des parties intéressées, du contexte pour adapter en permanence le système de management de la qualité, sa stratégie et ses objectifs qualité.

Ce qui est remarquable c’est que le leadership est central dans un SMQ qui génère des résultats de performance.

L’ensemble de ces dispositions permet aux SMQ établis selon la nouvelle norme ISO 9001 version 2015 de mieux gérer les processus dans un contexte économique de plus en plus difficileoù il est demandé plus d’agilité aux entreprises pour rester compétitives.

 Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 30 mai 2016

Notes :

  1. L’approche PDCA est expliquée dans l’article suivant : ISO 9001 version 2015, vers un nouveau système de management de la qualité

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #ISO19020 #datadock #marquageCE #ISO13485 #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

 

Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation :  Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation : Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Dirigeants et responsables qualité

En quoi la digitalisation de sa société est un enjeu pour sa pérennité?
Et si la norme ISO 9001 était la solution ? 

Les questions essentielles :

(Inscrivez-vous à la News Letter, vous y trouverez en cadeau les 10 questions essentielles)

Quels enjeux génèrent le digital pour un organisme ?

Comment y répondre ?

Et si la norme ISO 9001 était la solution ?

Les enjeux du numérique

Depuis quelques années le digital (anglicisme pour désigner le numérique) modifie les business model et diffuse dans tous les services des organismes : commercial, marketing, qualité, production, distribution…

La connaissance du client n’est plus supportée par le seul service commercial mais par tout le système d’information. Cela  a pour conséquence le partage de cette connaissance avec l’ensemble des collaborateurs qui se diffuse dès lors dans tous les processus.

La digitalisation constitue désormais un des enjeux majeur du développement des sociétés avec une croissance maintenue dans les cinq années à venir.

Selon une étude menée par Accenture (1), 25% de l’économie mondiale sera numérique d’ici 2020.

Passer à une économie numérique s’appelle la transition numérique ou digitalisation.

Selon l’IFA (2) les enjeux de la transition numérique des entreprises résident dans leur capacité à pouvoir concilier performance économique et transformation organisationnelle.

Pour réussir ce challenge, une société doit établir des processus fiables et efficaces, garants du bon fonctionnement de ses activités.

Fait-on fausse route à digitaliser son entreprise?

Et si on ne digitalise pas sa société que se passera-t-il? Combien d’entreprises ont disparu faute de ne pas avoir avoir investi dans la digitalisation de leur activité?

Le paysage économique a profondément été modifié en quelques années. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder le classement des entreprises du top 200 (4) en France. Des entreprises comme  Edevice, Voyage Privé, Natexo, aujourd’hui parmi les 10 entreprises françaises les plus rentables étaient inconnues, il y a dix ans, voire n’existaient pas.

On le voit, Internet impacte l’image et la notoriété d’un organisme et aussi la satisfaction client. Il peut améliorer cette dernière grâce à une expérience digitale réussie de son parcours d’achat. L’expérience client sur le web met en valeur l’offre. Autrement dit, l’expérience client ainsi digitalisée est devenue source de profit et améliore le positionnement de ses offres. La mesure de satisfaction client qui l’accompagne a elle aussi évolué par la mise en place d’indicateurs calculés permettant d’évaluer l’expérience vécue par les clients, leur source de plaisir, leur souffrance,… A ce propos, je développe un service d’enquête de satisfaction client en ligne, qui permet de prendre en compte tous les aspects de l’expérience client. N’hésitez pas à aller jeter un coup d’œil sur www.satisfaxion.fr

La nouvelle norme ISO 9001 vous aide à évoluer vers la relation commerciale du futur.

Écrire Client avec Satisfaction est une approche stimulante pour la qualité, exposée comme l’une des problématiques emblématique de cette discipline.

Par son importance et la rationalisation des processus que la digitalisation amène, elle devient un élément clé de la satisfaction client et donc des systèmes de management de la qualité (SMQ).

Les techniques commerciales ont évolué. Aujourd’hui, les consommateurs et les entreprises sont tous connectés au bureau, à la maison, dans les lieux publics et même dans les transports en commun. Ce phénomène s’amplifie et le commerce se digitalise à grande échelle, phénomène connu sous le terme de big data (5). Désormais, l’acheteur ou futur acheteur a accès à partir de son écran à l’information et à la connaissance du produit qu’il peut évaluer, comparer et réserver. Il peut également recevoir des suggestions d’achat, acheter et se faire livrer sans bouger de chez lui ou même sans passer un coup de téléphone. Ses attentes se sont modifiées en quelques années. Le client veut plus de services, plus de rapidité, plus de personnalisation et une expérience client fluide et facile.

Depuis 2015, la dernière version de la norme ISO 9001 demande  aux organismes d’améliorer leur approche stratégique et, évolution majeure, de traiter les risques et les opportunités économiques de l’entreprise.

La norme ISO 9001, rappelons-le, est un ensemble d’exigences (environ 300) permettant aux entreprises de mettre en place des règles d’organisation efficaces, gages de rentabilité, et d’améliorer la satisfaction client. Ces exigences sont autant de bonnes pratiques, mises au point lors de comités de travail. Dans un article d’avril 2015 (6), j’expliquais que la dernière version de la norme ISO 9001 avait été révisée suite à une enquête menée auprès de plus de 12 000 entreprises partout dans le monde.

Dès lors, comme le préconise l’ISO 9001, pour évaluer les risques et opportunités économiques, une société doit prendre en compte les facteurs internes et externes pertinents impactant ses performances.

Or, le digital est l’un de ces facteurs internes et externes, incontournable pour sa pérennité. Ce facteur « digitalisation » doit être pris en compte, évalué, étudié pour en mesurer les impacts sur le développement de sa société. Il doit également être planifié dans son SMQ de manière à s’adapter aux évolutions rapides de son marché.

Par exemple, les sociétés doivent dans leur propre organisation supporter des parcours d’achat et une expérience client de qualité. Depuis quelques années le client s’élève et s’émancipe, il devient acteur de son achat et se fixe ses propres règles. Il ne doit pas être déçu par des informations contradictoires, des ruptures dans son parcours, des process trop compliqués

Pour y parvenir, la réponse donnée au client doit être cohérente et fluide à tous les points de contact entre le client et l’organisme : dépliants, plaquettes web, parcours  client web, téléphone, boutique, visites commerciales, tarification, caractéristiques produits, délais, attente, amabilité…. La société doit aussi s’assurer que ces parcours sont faciles et efficaces, que l’offre est claire et conforme à la réglementation et que les ruptures dans les parcours sont maîtrisées (par exemple, un changement d’interlocuteur au téléphone  pendant le processus d’achat où le client doit recommencer du début ses explications laisse une mauvaise impression…).

Ainsi, grâce à la norme ISO 9001, l’entreprise va capitaliser par des processus standardisés et pilotés ses compétences dans la digitalisation. La norme devient alors un outil de management lui permettant de balayer les sujets sensibles pour la satisfaction client. Elle lui permet de s’assurer que son SMQ demeure efficace, qu’il répond à ses objectifs qualité.

Enfin, la documentation web fait partie intégrante des informations documentées (3), nouveau terme utilisé par l’ISO 9001 pour désigner la documentation qu’une société se doit de maîtriser. Ainsi, l’ISO 9001 prévoit également des dispositions pour aider les sociétés sur ce sujet et s’assurer que la bonne information est disponible au bon endroit, approuvées par les personnes habilitées.

L’ISO 9001 est donc l’une des solutions à une digitalisation réussie !

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 26 avril 2016

Date de révision : 14 février 2017 | Refonte de l’article | Ajout du classement des entreprises | Définition du Big data | Ajouts sur la satisfaction client et la digitalisation

Notes :

  1. Digital Economic Value Index, Accenture, January 2016
  2. Le conseil d’administration et la transition numérique de l’entreprise : http://images.cigref.fr/Publication/2013-IFA-CIGREF-Conseil-d-Administration-et-Transition-Numerique-d-Entreprise.pdf
  3. Les termes « informations documentées  » de l’ISO 9001:2015 remplacent et englobent les termes « enregistrement », « procédures », « manuel qualité » de l’ISO 9001:2008
  4. Palmarès 2016 de l’Express -CLASSEMENT. Les 150 entreprises françaises les plus rentables en 2016 : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/classement-les-150-entreprises-francaises-les-plus-rentables-en-2016_1831345.html
  5. Big Data : terme générique désignant des jeux de données si vastes et si complexes, qu’il est difficile de les traiter avec des applications traditionnelles de traitements de données.
  6. Voir l’article http://8m-management.com/doit-on-anticiper-la-mise-en-oeuvre-de-la-norme-iso-9001-version-2015-1ere-partie/
     

 

 

Ressources complémentaires

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

Manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La transition numérique au cœur de la stratégie des entreprises http://barbares.thefamily.co/assets/etudes/TransitionNumerique.pdf

 

Formations pour votre démarche qualité

 

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #ISO17020 ~#datadock #marquageCE #ISO13485 #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

 

Blog qualité – manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

Manuel Qualité 8M Management

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Manuel qualité selon l’ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La norme ISO 9001:2015 n’exige plus explicitement de manuel qualité comme cela était le cas dans les versions précédentes du référentiel.

Faut-il pour autant supprimer ce document de votre système de management de la qualité ? C’est ce à quoi répond cet article.

Savez-vous quels sont les fondamentaux d’un système documentaire?

Pour pouvoir demander la certification ISO 9001 selon la version 2015 un organisme doit avoir écrit un minimum de documentation sur son système de management de la qualité. Cette documentation peut se présenter sous tout support : papier, fichiers informatiques (texte, tableurs,…), vidéos,…
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et tenue à jour. Pour pouvoir la lire il faut la mettre dans un document : un rapport, un tableau, etc.
Aussi, toutes les informations d’un organisme ne sont pas forcément des informations documentées, pour que ce soit le cas il faut qu’elles soient maîtrisées et tenues à jour. Les éléments constituant cette maîtrise sont énoncés dans le paragraphe 7 de la norme ISO 9001:2015.
De même, toutes les informations demandées par la norme ISO 9001 ne sont pas toutes des informations documentées.
La norme ISO 9001:2015 demande à fournir au minimum :
  • La politique et les objectifs qualité,
  • La description documentée du domaine d’application de votre système de management de la qualité,
  • Les informations documentées exigées par la norme ISO 9001,
  • Les informations documentées conservées (1) comme preuve du fonctionnement du système de management de la qualité.

Qu’en disent les organismes de certification?

Pour pouvoir demander sa certification ISO 9001, il faut passer par un organisme de certification qui vérifie la documentation de votre système de management de la qualité.

Début mars 2016, j’ai consulté les procédures de demande de certification de trois organismes de certification français, il y en a une vingtaine en France, parmi les leaders mondiaux.  Sur les trois organismes de certification, un a pour politique de préserver la confidentialité des entreprises auditées et de ne récupérer aucun document avant l’audit. Les deux autres préféraient avant la publication de la norme ISO 9001:2015 obtenir le manuel qualité pour mieux préparer leur audit et être plus pertinent. Les politiques de ces organismes offrent chacune leurs propres avantages.
Les résultats sont ceux-ci :
  • Le premier n’a pas modifié sa procédure de demande de certification après le passage de la norme ISO 9001 en version 2015, l’entreprise doit fournir son manuel de management de la qualité à l’auditeur avant son passage,
  • Le deuxième demande de fournir au minimum une cartographie des processus avant l’audit,
  • Le troisième demande à ce que l’entreprise auditée mettent à disposition de l’auditeur les informations documentées exigées par la norme ISO 9001 qu’il consultera lors de son passage.

Le manuel qualité : pas d’exigence?

L’exigence « écrire un manuel qualité » n’existe plus dans la norme ISO 9001:2015 depuis septembre 2015.

Néanmoins, envisager que pour obtenir ou conserver sa certification ISO 9001 avec la version 2015 on pourrait se passer de manuel qualité est une erreur.

Qu’est ce qu’un système de management de la qualité?

Un système de management de la qualité est un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs qui comprennent des politiques, des objectifs et des processus permettant d’atteindre les objectifs. Ces éléments sont :  la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs.

Faut-il avoir décrit ses processus, son système de management de la qualité et expliqué comment ils fonctionnent pour demander la certification ISO 9001:2015?

Oui, c’est demandé au paragraphe 4 « Système de management de la qualité et ses processus » de la norme ISO 9001:2015.

Comment s’appelle l’information documentée qui explique comment doit fonctionner (spécifie) le système de management de la qualité d’un organisme?

Un manuel qualité (2).

CQFD!

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 18 mars 2016

Complément : copie d’écran du document « matrice de corrélation ISO 9001 » pour les versions 2008 et 2015, source iso.org, document complet : cliquez ici

iso 9001

Notes

(1) Les termes « informations documentées conservées » de l’ISO 9001:2015 remplacent le terme « enregistrement » de l’ISO 9001:2008

(2) Voir la définition donnée par la norme ISO 9000:2015 « Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Mamagement dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #ISO17020 #datadock #marquageCE #ISO13485 #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

Blog qualité – Quelle démarche qualité choisir?

Blog qualité – Quelle démarche qualité choisir?

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Quelle démarche qualité choisir?

Des millions d’organismes partout dans le monde, quels que soient leur taille et secteur d’activité, ont adopté une démarche qualité pour rester performants. Parmi elles, plus de 1,1 millions sont déjà certifiées selon la norme ISO 9001, certificat le plus reconnu au niveau mondial.

Si ces organismes sont aussi nombreux à avoir adopté une démarche qualité c’est  parce que les enjeux auxquels ils doivent répondre sont stratégiques pour leur développement.

Les organismes veulent se différencier de leurs concurrents et rester compétitif dans un contexte qui évolue de plus en plus vite (mondialisation, transition numérique, innovations, …). Ils doivent constamment s’adapter aux évolutions, y compris à celles de la réglementation. Pour cela, ils  doivent veiller à améliorer la satisfaction de leurs clients, les fidéliser, continuer leur développement, gagner des parts de marchés, pénétrer de nouveaux marchés,…

En interne, les organismes veulent également des collaborateurs compétents, motivés qui travaillent selon des bonnes pratiques et contribuent à la réalisation de leurs objectifs. Ils souhaitent que les cycles de décisions, actions, feedback gagnent en vitesse et soient efficaces et agiles.

Dans de nombreux cas, ils ont également besoin d’une reconnaissance officielle (certification, label, charte,..) pour  démontrer à leurs clients et à leurs marchés qu’ils sont capables de fournir les bons produits et services proposés et de gérer la relation client de bout en bout, y compris dans les situations difficiles (retour produit, réclamation,…).

C’est quoi la qualité ?

La qualité de vos produits et services est déterminée par votre capacité à satisfaire vos clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties intéressées qui vous semblent pertinentes (actionnaires, fournisseurs, personnel, prescripteurs, lobby…) .

La qualité des produits et services inclut :

  • Les fonctions, les caractéristiques physico-chimiques, sensorielles, comportementales, ergonomiques, temporelles, …
  • Les performances, la sûreté de fonctionnement,
  • La valeur et les bénéfices perçus par le client.

Vous trouverez les définitions normalisée reliées à la qualité et les principes essentiels selon la norme de référence en matière de système de management de la qualité en suivant ce lien : ISO 9000 – Principes essentiels et vocabulaire

Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?

La qualité est une démarche plus qu’une théorie. Pour faire de la qualité, vous devez promouvoir une culture qualité. Cela se traduit par des activités, des processus, des procédures, une politique, des objectifs, un système de management ET AUSSI par un comportement, des attitudes qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes.

Une démarche qualité implique l’ensemble des collaborateurs d’un organisme, du salarié au dirigeant en passant par l’encadrement. Elle a un impact sur l’ensemble des secteurs clés (stratégie, ressources humaines, gestion de projets, finances, communication, SI, gestion du client, conception, production, SAV …) d’un organisme.

Avant de vous lancer dans une démarche qualité, il faut déterminer à quels objectifs vous voulez répondre.

Alors, quelle démarche qualité choisir?

Que cherchez-vous exactement pour votre organisme ? Quels sont les résultats que vous voulez atteindre?

Passons en revue les principaux objectifs des organismes qui se lancent dans une démarche qualité.

  • Objectif 1 : vous voulez donner confiance à vos clients (et aussi à ses parties intéressées) sur votre capacité à fournir le produit ou le service qui correspond à leurs attentes et donc va les satisfaire. C’est ce qu’on appelle l’assurance qualité. Cela repose sur la mise en place de procédures de prévention, d’évaluation, de traitement des situations anormales comme par exemple livrer un produit qui n’est pas celui qui a été commandé « sans faire exprès ».
  • Objectif 2 : vous voulez maîtriser la qualité de vos produits et services et fournir exactement ce qui était attendu. C’est ce que l’on appelle la maîtrise de la qualité. Cela repose sur la mise en place de processus, de procédures documentés sur les méthodes de travail, l’environnement de travail, les équipements, les contrôles pour rendre efficaces vos productions.
  • Objectif 3 : vous voulez être capable d’atteindre des objectifs qualité, de respecter vos engagements de service vis à vis de vos clients. Pour cela vous devez mettre en place des processus, les indicateurs, tableaux de bord, évaluations et les piloter de manière à ce qu’ils atteignent bien les résultats que vous vous étiez fixés. C’est ce qu’on appelle la planification de la qualité.
  • Objectif 4 : vous voulez améliorer la satisfaction de vos clients, la qualité des produits et services, vos processus. C’est ce que l’on appelle l’amélioration. Cela permet d’améliorer des activités, des produits, des résultats. Cela repose sur des audits et toutes les techniques de résolution des problème, les outils qualité, les techniques statistiques, les groupes de travail.

Vous voulez tout!

Alors dans ce cas la norme ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité – Exigences est faite pour vous puisqu’elle répond à ces quatre objectifs.

Cependant, d’autres référentiels peuvent être utilisées à la place ou en complément de la norme ISO 9001.

Il existe des référentiels spécifiques à un secteur d’activité (EHPA, services à la personne, formation, collectivités, services informatiques, automobile,…) qui sont reconnus comme conseillés ou indispensables par vos clients et parties intéressés. Dans ce cas-là vous pouvez opter pour eux et le compléter éventuellement avec la norme ISO 9001 pour couvrir tous les aspects de la qualité.

Vous êtes soumis à ce que l’on appelle une exigence de conformité réglementaire (marquage CE, norme produit par exemple) pour commercialiser vos produits sur un marché ? Dans bien des cas la certification ISO 9001 couvrira une partie de la réglementation applicable et vous permettra de diminuer les contrôles externes. Dans d’autres cas elle est obligatoire (pour commercialiser) bien que volontaire (personne ne vous oblige à commercialiser).

Des standards qualité spécifiques sont quelquefois une condition pour intégrer et rester dans un réseau ou une marque. Il s’agit de référentiels privés qui sont donc libres de proposer leur propres critères adaptés à leur standard et donc à leur notoriété : exigences ISO 9001, installations, infrastructures, engagements de services, programmes de formation,…

Quels autres avantages pour mon organisme ?

Outre les aspects évoqués ci-dessus, les organismes s’accordent pour dire que l’adoption d’une démarche qualité leur a apporté d’autres bénéfices que leurs objectifs initiaux. Cela leur a permis notamment de :

  • Modifier leur façon de travailler de manière radicale tout en ayant une méthode pour le faire en douceur, d’harmoniser les méthodes de travail, de travailler mieux et plus vite,
  • Faire un état des lieux de leurs erreurs, dysfonctionnements, redondances, aberrations… de se remettre en cause et d’y remédier,
  • Améliorer leurs méthodes de travail,
  • Établir clairement les rôles, les responsabilités, les délégations de chacun,
  • Améliorer la qualité des produits et des services et de réduire les coûts de la non qualité (réclamations, remises, pénalités, retours garantie,…),
  • Améliorer la satisfaction de ses clients, savoir les écouter, parler un langage commun avec eux,
  • Motiver le personnel, mettre en place une culture de l’amélioration,
  • Réduire les risques, saisir les opportunités.

Dans certains cas c’est aussi la première occasion pour un organisme de mener un projet qui implique toute l’entreprise.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 7 mars 2016

Ressources, autres articles recommandés

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

En quoi la transition numérique est un enjeu pour la pérennité de votre entreprise. Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #ISO17020 #datadock #marquageCE #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Deuxième partie

Pilotage02 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Deuxième partie

Dans la deuxième partie de cet article, nous allons parler de la troisième et quatrième étapes (1) de la démarche Balanced Scorecard (BSC).

BSC Etape03 8M ManagementEtape 3

Aux étapes 1 et 2, les utilisateurs du BSC ont déterminé des indicateurs de progrès après s’être mis d’accord sur la vision long terme de chaque perspective(2), les tableaux de bord et les mesures de performance associées (lire la première partie de l’article). Concrètement, la mise en œuvre de la stratégie nécessite de définir des clés de succès pour les quatre perspectives du BSC (2) et de les avoir traduits en objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques sont reliés au sein d’une carte stratégique permettant d’identifier les relations de cause à effet des objectifs les uns par rapport aux autres.

Carte Strategique 8M Management

Les tableaux de bord vont influencer les managers à améliorer ou à faire du re-engeneering sur les processus impactant le plus leurs objectifs stratégiques. C’est de cette manière que le BSC aligne les actions avec la stratégie.

Pour atteindre les objectifs stratégiques, les managers vont définir les programmes d’actions incluant des jalons à court terme pour marquer leur progression.

Ces jalons correspondent au moment où les managers estiment que leurs programmes auront une incidence sur les mesures des quatre perspectives. Ils ne seront donc pas cantonnés à la simple mesure financière, contrairement à une approche classique fondée sur les budgets.

Ces initiatives promettent des résultats mais elles peuvent également rentrer en compétition les unes avec les autres pour obtenir les ressources les plus rares d’un organisme, y compris la plus rare : le temps d’attention des cadres supérieurs.

Robert S. Kaplan and David P. Norton citent l’exemple de la Metro Bank, qui avait lancé plus de 70 initiatives différentes visant à améliorer leur compétitivité et leur performance.

Après la construction de leur BSC, les dirigeants de la Metro Bank laissèrent tomber beaucoup de ces programmes tandis que d’autres s’en trouvèrent renforcés. Par exemple, ils remplacèrent le programme visant à renforcer les compétences de leurs vendeurs au bas de l’échelle par une initiative majeure visant la reconversion des vendeurs à devenir des conseillers financiers fiables, capables de vendre une large gamme de produits nouvellement proposés aux trois segments de clientèle sélectionnés. Cette banque décida ce changement parce que le BSC lui permettait d’acquérir une meilleure compréhension des programmes d’actions nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques.

La construction du BSC permet de clarifier les objectifs stratégiques et de mettre en place un cadre pour la gestion des programmes de changements d’un organisme. Parmi les initiatives qui peuvent être poussées, on peut citer par exemple la construction d’un système de management de la qualité conforme à la norme ISO 9001 ou à un référentiel sectoriel adapté.

Cette approche est donc tout à fait compatible avec la norme ISO 9001 puisque ce sera au niveau stratégique que se décidera la mise en place d’un système de management de la qualité pour améliorer la performance, les processus internes, la compétences des employés, la qualité des produits et services et la satisfaction client.

BSC Etape04 8M ManagementEtape 4

Les trois premières étapes, la traduction de la vision, la liaison et la communication de la stratégie et la planification des activités sont nécessaires pour définir et déployer la stratégie mais elles restent insuffisantes dans un monde imprévisible. La plupart des entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte turbulent avec des stratégies complexes qui, bien que validées avant leur lancement, peuvent perdre leur validité lorsque des changements dans les conditions économiques surviennent. Dans cet environnement, où de nouvelles menaces et des opportunités se présentent constamment, les entreprises doivent devenir capables de réaliser ce que Chris Argyris appelle la double boucle d’apprentissage (ou apprentissage stratégique) comme le montre le schéma ci-dessous.

Boucle Apprentissage BSC 8M Management

L’apprentissage produit un changement dans les hypothèses et les théories sur les relations et de cause à effet.

L’apprentissage stratégique consiste à recueillir des commentaires, tester une hypothèse sur laquelle se fonde la stratégie, et d’y apporter les ajustements nécessaires.

Le BSC fournit des éléments essentiels à l’apprentissage stratégique.

D’abord, il expose la vision partagée de l’entreprise, la définition en termes clairs et opérationnels des résultats que l’organisme cherche à atteindre. Le tableau de bord BSC communique un modèle global qui relie les efforts individuels avec les réalisations aux objectifs de l’organisme.

Deuxièmement, le tableau de bord fournit un feeback sur le fonctionnement et l’efficacité du système de management de la stratégie. La stratégie d’entreprise peut être considérée comme un ensemble d’hypothèses sur les relations et de cause à effet.

Le feeback stratégique permet de tester, valider et modifier les hypothèses intégrées dans la stratégie d’un organisme. En établissant des objectifs à court terme, ou jalons, dans le processus de planification des activités, les dirigeants prévoient la relation entre les changements dans les facteurs de rendement et les changements associés à un ou plusieurs objectifs spécifiés.

Par exemple, les dirigeants de la Metro Bank ont estimé la durée nécessaire pour améliorer la formation et de la disponibilité des systèmes d’information avant que les employés puissent vendre plusieurs produits financiers efficacement aux clients existants et nouveaux. Ils ont également estimé l’impact de cet effet sur leur capacité de vente.

On peut également tenter de valider les relations hypothétiques de cause à effet des objectifs stratégiques du BSC en mesurant la force des liens (les corrélations) entre les mesures pour les différents points de vue.

La société a trouvé des corrélations significatives entre le moral des employés et la satisfaction du client.

La satisfaction du client, à son tour, a été corrélée avec la vitesse du paiement des factures. Une vitesse plus rapide conduit à une réduction substantielle des comptes débiteurs et donc un rendement supérieur du capital investi.

La société a également trouvé des corrélations entre le moral des employés et le nombre de suggestions faites par les employés (deux mesures d’apprentissage et de croissance) ainsi qu’entre un nombre accru de suggestions et de reprise inférieure (une mesure de processus métier interne). Preuve que ces fortes corrélations sont capables d’aider à confirmer la stratégie de l’organisme.

Si, toutefois, les corrélations attendues ne se confirment pas, alors on peut les considérer comme une indication aux dirigeants que la théorie sous-jacente de leur stratégie ne peut pas fonctionner comme ils l’avaient prévu.

Pour mettre en place le feedback et l’apprentissage stratégique, des revues sont programmées des fréquences mensuelles et trimestrielles pour piloter les activités opérationnelles.

Puis, une revue annuelle par le top management permettra d’examiner les résultats de tous les tableaux de bord BSC de l’organisme et de vérifier l’efficacité. L’organisme adaptera son système de management stratégique en fonction des résultats : vision, carte stratégique, BSC, objectifs, mesures, budgets, corrélations…

La norme ISO 9001 version 2015 quant à elle prévoit des revues de direction, minimum une fois par an permettant de revoir l’adéquation de la stratégie avec la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Les bonnes pratiques de la qualité préconisent une revue mensuelle à trimestrielle pour piloter les processus de l’organisme.

L’approche BSC apporte à la norme ISO 9001 :2015 un mécanisme de rétroaction stratégique permettant à une organisme de favoriser un type d’apprentissage qui manque souvent dans les entreprises : la capacité de réfléchir sur les corrélations entre les objectifs et d’ajuster les modèles conduisant à des relations et de cause à effet entre les objectifs stratégiques.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 1er mars 2016

 

 

 

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

 

Références

Norme ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité – Exigences

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by Robert S. Kaplan and David P. Norton – Harvard Business Review

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

 

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

Vous voulez en savoir plus sur le sujet pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #marquageCE #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

Pilotage01 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #marquageCE #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #BSC #efficacité #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco

 

Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 Exigences Iso9001 8m Management

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 

Présenter les exigences de la norme ISO 9001 en 34 slides dans son organisme pourrait inquiéter et embrouiller les participants de la démarche qualité selon un article de Blog qualité de Florence Gillet Goinard  (Voir dans son post le fail tip n°2 pour rater à tous les coups sa certification ISO 9001 version 2015).

Comme dans les articles précédents, voici quelques pistes pour réfléchir sur des recettes toutes faites pour (ne pas) rater sa certification.

34 slides pour décrire les exigences de la norme ISO 9001 c’est trop ou c’est pas assez?

Les exigences applicables de la norme ISO 9001:2015 disponible en format A4 sont énoncées sur 20 pages. Certains auteurs évaluent leur nombre autour de 305/310 exigences.

Décrire les exigences de la norme ISO  9001 sur 34 slides, cela revient à présenter 9 exigences par slide.

Chaque exigence nécessite de la réflexion de la part des participants pour être assimilées.

Chaque exigence amène des questions, des commentaires sur les modalités d’application pour son secteur d’activité et son propre organisme.

Enfin, chaque exigence se réfère à des bonnes pratiques qu’il faut connaître. Celles-ci ne sont pas des grandes inconnues chez les spécialistes de la qualité et dans les organismes déjà engagés dans la certification ISO 9001 (voir à ce sujet l’article citant l’enquête conduite par le comité technique ISO/TC 176/SC 2 de l’ISO ).

Pour comprendre les exigences de la norme ISO 9001, il faut par ailleurs tenir compte des références croisées, c’est à dire des exigences qui citent des exigences définies dans d’autres paragraphes. Par exemple, le paragraphe 4.3 « Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité » fait référence au paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte ». Les termes employés par la norme sont eux-mêmes en relation avec leur définition donnée dans la norme ISO 9000. De plus, la lecture des exigences ISO 9001 se fait au regard des 20 pages constituant les  rubriques introductives et les annexes.

Il faut aussi prendre en compte les sept principes du management de la qualité, l’approche Plan Do Check Act, l’approche par les risques et tous les concepts décrits dans la norme ISO 9000,…  Il faut donc rajouter aux 40 pages de la norme ISO 9001 les 60 pages de la norme ISO 9000, soit un total de 100 pages.

Autrement dit, se limiter à une présentation linéaire des exigences de la norme ISO 9001 est assez risquée pour la bonne compréhension du référentiel.

Pour la formation de l’équipe en charge de conduire la démarche qualité, susceptible d’expliquer aux autres les exigences, 34 slides semblent bien insuffisantes pour décrire la richesse de la norme ISO 9001. Comme je l’évoquais dans l’article du 17 décembre dernier (7 conseils pour devenir auditeur qualité interne), un minimum de formation de 14 heures à la norme ISO 9001 est indispensable pour faire le tour des exigences du référentiel. Cette durée peut être néanmoins raccourcie pour ceux qui maîtrisent déjà la norme ISO 9001 dans sa version 2008.

Connaître les exigences ISO 9001:2015 pour quoi faire?

Ces exigences définissent un cadre pour :

  • Fournir en permanence des produits et des services qui répondent aux exigences client et réglementaires ;
  • Saisir des opportunités d’amélioration de la satisfaction du client. Ces opportunités sont celles généralement offertes par le contexte économique de l’organisme en accord avec sa stratégie, ses objectifs et en prenant en compte les risques associés;

Un organisme doit respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 qui lui sont applicables s’il veut obtenir la certification ISO 9001 (voir le premier article de la série réussir sa certification ISO 9001 ).

Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Ce n’est pas du tout le cas d’un organisme demandant la certification ISO 9001, bien au contraire. L’organisme doit avoir défini, et donc écrit, clairement le domaine d’application de son système de management et  AUSSI démontré qu’il répond bien aux exigences de la norme ISO 9001 applicables avant de passer une audit de certification.

Lors de la certification, le rôle de l’auditeur n’est pas de déduire les exigences applicables à l’organisme de celles qui ne le sont pas ou de considérer que telle ou telle activité, telle ou telle information documentée peut répondre à l’ISO 9001.

Par exemple, une des exigences de la norme ISO 9001 demande à ce que l’organisme conserve des informations documentées pour consigner les résultats d’audit interne. Il est communément admis que ces informations documentées sont conservées dans un document appelé rapport d’audit. Sans ce document incluant les sujets habituellement traités (critères audités, conformité,…) le respect de l’exigence décrite dans le paragraphe 9.2.2 f) 2ième partie n’est pas possible.

La connaissance des exigences de la norme ISO 9001 est donc un pré-requis à la certification.

Pour conclure ce sujet. Si vous présentez les 310 exigences de la norme sur 34 slides de manière linéaire, sans faire le rapport entre les exigences de la norme et les pratiques de la discipline cela pourrait inquiéter les participants, essentiellement sur votre aptitude à gérer le projet de certification.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 9 février 2016

 

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015 (en partant de zéro)

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015 (en partant de la norme ISO 9001:2008)

Devenir auditeur qualité interne

Autres ressources

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

8M Management dans les réseaux sociaux

#8MManagement #blog #qualité #performance #pilotage #management #leadership #processus #normes #ISO9001 #ISO20000 #ISO29990 #marquageCE #organisation #standardisation #datasciences #numérique #métrologie #statistique #chimie #biologie #production #marketing #satisfactionclient #engagement #processus #KPI #scorecard #fidélité #parcoursclient #innovation #startup #entreprise #diagnostic #formation #audit #conseil #enquêtes #quali-teacher #qualiteacher #Aix #Marseille #Paris #Monaco