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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Deuxième partie

Pilotage02 BSC 8M Management 

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Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Deuxième partie

Dans la deuxième partie de cet article, nous allons parler de la troisième et quatrième étapes (1) de la démarche Balanced Scorecard (BSC).

BSC Etape03 8M ManagementEtape 3

Aux étapes 1 et 2, les utilisateurs du BSC ont déterminé des indicateurs de progrès après s’être mis d’accord sur la vision long terme de chaque perspective(2), les tableaux de bord et les mesures de performance associées (lire la première partie de l’article). Concrètement, la mise en œuvre de la stratégie nécessite de définir des clés de succès pour les quatre perspectives du BSC (2) et de les avoir traduits en objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques sont reliés au sein d’une carte stratégique permettant d’identifier les relations de cause à effet des objectifs les uns par rapport aux autres.

Carte Strategique 8M Management

Les tableaux de bord vont influencer les managers à améliorer ou à faire du re-engeneering sur les processus impactant le plus leurs objectifs stratégiques. C’est de cette manière que le BSC aligne les actions avec la stratégie.

Pour atteindre les objectifs stratégiques, les managers vont définir les programmes d’actions incluant des jalons à court terme pour marquer leur progression.

Ces jalons correspondent au moment où les managers estiment que leurs programmes auront une incidence sur les mesures des quatre perspectives. Ils ne seront donc pas cantonnés à la simple mesure financière, contrairement à une approche classique fondée sur les budgets.

Ces initiatives promettent des résultats mais elles peuvent également rentrer en compétition les unes avec les autres pour obtenir les ressources les plus rares d’un organisme, y compris la plus rare : le temps d’attention des cadres supérieurs.

Robert S. Kaplan and David P. Norton citent l’exemple de la Metro Bank, qui avait lancé plus de 70 initiatives différentes visant à améliorer leur compétitivité et leur performance.

Après la construction de leur BSC, les dirigeants de la Metro Bank laissèrent tomber beaucoup de ces programmes tandis que d’autres s’en trouvèrent renforcés. Par exemple, ils remplacèrent le programme visant à renforcer les compétences de leurs vendeurs au bas de l’échelle par une initiative majeure visant la reconversion des vendeurs à devenir des conseillers financiers fiables, capables de vendre une large gamme de produits nouvellement proposés aux trois segments de clientèle sélectionnés. Cette banque décida ce changement parce que le BSC lui permettait d’acquérir une meilleure compréhension des programmes d’actions nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques.

La construction du BSC permet de clarifier les objectifs stratégiques et de mettre en place un cadre pour la gestion des programmes de changements d’un organisme. Parmi les initiatives qui peuvent être poussées, on peut citer par exemple la construction d’un système de management de la qualité conforme à la norme ISO 9001 ou à un référentiel sectoriel adapté.

Cette approche est donc tout à fait compatible avec la norme ISO 9001 puisque ce sera au niveau stratégique que se décidera la mise en place d’un système de management de la qualité pour améliorer la performance, les processus internes, la compétences des employés, la qualité des produits et services et la satisfaction client.

BSC Etape04 8M ManagementEtape 4

Les trois premières étapes, la traduction de la vision, la liaison et la communication de la stratégie et la planification des activités sont nécessaires pour définir et déployer la stratégie mais elles restent insuffisantes dans un monde imprévisible. La plupart des entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte turbulent avec des stratégies complexes qui, bien que validées avant leur lancement, peuvent perdre leur validité lorsque des changements dans les conditions économiques surviennent. Dans cet environnement, où de nouvelles menaces et des opportunités se présentent constamment, les entreprises doivent devenir capables de réaliser ce que Chris Argyris appelle la double boucle d’apprentissage (ou apprentissage stratégique) comme le montre le schéma ci-dessous.

Boucle Apprentissage BSC 8M Management

L’apprentissage produit un changement dans les hypothèses et les théories sur les relations et de cause à effet.

L’apprentissage stratégique consiste à recueillir des commentaires, tester une hypothèse sur laquelle se fonde la stratégie, et d’y apporter les ajustements nécessaires.

Le BSC fournit des éléments essentiels à l’apprentissage stratégique.

D’abord, il expose la vision partagée de l’entreprise, la définition en termes clairs et opérationnels des résultats que l’organisme cherche à atteindre. Le tableau de bord BSC communique un modèle global qui relie les efforts individuels avec les réalisations aux objectifs de l’organisme.

Deuxièmement, le tableau de bord fournit un feeback sur le fonctionnement et l’efficacité du système de management de la stratégie. La stratégie d’entreprise peut être considérée comme un ensemble d’hypothèses sur les relations et de cause à effet.

Le feeback stratégique permet de tester, valider et modifier les hypothèses intégrées dans la stratégie d’un organisme. En établissant des objectifs à court terme, ou jalons, dans le processus de planification des activités, les dirigeants prévoient la relation entre les changements dans les facteurs de rendement et les changements associés à un ou plusieurs objectifs spécifiés.

Par exemple, les dirigeants de la Metro Bank ont estimé la durée nécessaire pour améliorer la formation et de la disponibilité des systèmes d’information avant que les employés puissent vendre plusieurs produits financiers efficacement aux clients existants et nouveaux. Ils ont également estimé l’impact de cet effet sur leur capacité de vente.

On peut également tenter de valider les relations hypothétiques de cause à effet des objectifs stratégiques du BSC en mesurant la force des liens (les corrélations) entre les mesures pour les différents points de vue.

La société a trouvé des corrélations significatives entre le moral des employés et la satisfaction du client.

La satisfaction du client, à son tour, a été corrélée avec la vitesse du paiement des factures. Une vitesse plus rapide conduit à une réduction substantielle des comptes débiteurs et donc un rendement supérieur du capital investi.

La société a également trouvé des corrélations entre le moral des employés et le nombre de suggestions faites par les employés (deux mesures d’apprentissage et de croissance) ainsi qu’entre un nombre accru de suggestions et de reprise inférieure (une mesure de processus métier interne). Preuve que ces fortes corrélations sont capables d’aider à confirmer la stratégie de l’organisme.

Si, toutefois, les corrélations attendues ne se confirment pas, alors on peut les considérer comme une indication aux dirigeants que la théorie sous-jacente de leur stratégie ne peut pas fonctionner comme ils l’avaient prévu.

Pour mettre en place le feedback et l’apprentissage stratégique, des revues sont programmées des fréquences mensuelles et trimestrielles pour piloter les activités opérationnelles.

Puis, une revue annuelle par le top management permettra d’examiner les résultats de tous les tableaux de bord BSC de l’organisme et de vérifier l’efficacité. L’organisme adaptera son système de management stratégique en fonction des résultats : vision, carte stratégique, BSC, objectifs, mesures, budgets, corrélations…

La norme ISO 9001 version 2015 quant à elle prévoit des revues de direction, minimum une fois par an permettant de revoir l’adéquation de la stratégie avec la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Les bonnes pratiques de la qualité préconisent une revue mensuelle à trimestrielle pour piloter les processus de l’organisme.

L’approche BSC apporte à la norme ISO 9001 :2015 un mécanisme de rétroaction stratégique permettant à une organisme de favoriser un type d’apprentissage qui manque souvent dans les entreprises : la capacité de réfléchir sur les corrélations entre les objectifs et d’ajuster les modèles conduisant à des relations et de cause à effet entre les objectifs stratégiques.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 1er mars 2016

 

 

 

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

 

Références

Norme ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité – Exigences

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by Robert S. Kaplan and David P. Norton – Harvard Business Review

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

 

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

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Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

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