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Blog qualité – manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

Manuel Qualité 8M Management

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Manuel qualité selon l’ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La norme ISO 9001:2015 n’exige plus explicitement de manuel qualité comme cela était le cas dans les versions précédentes du référentiel.

Faut-il pour autant supprimer ce document de votre système de management de la qualité ? C’est ce à quoi répond cet article.

Savez-vous quels sont les fondamentaux d’un système documentaire?

Pour pouvoir demander la certification ISO 9001 selon la version 2015 un organisme doit avoir écrit un minimum de documentation sur son système de management de la qualité. Cette documentation peut se présenter sous tout support : papier, fichiers informatiques (texte, tableurs,…), vidéos,…
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et tenue à jour. Pour pouvoir la lire il faut la mettre dans un document : un rapport, un tableau, etc.
Aussi, toutes les informations d’un organisme ne sont pas forcément des informations documentées, pour que ce soit le cas il faut qu’elles soient maîtrisées et tenues à jour. Les éléments constituant cette maîtrise sont énoncés dans le paragraphe 7 de la norme ISO 9001:2015.
De même, toutes les informations demandées par la norme ISO 9001 ne sont pas toutes des informations documentées.
La norme ISO 9001:2015 demande à fournir au minimum :
  • La politique et les objectifs qualité,
  • La description documentée du domaine d’application de votre système de management de la qualité,
  • Les informations documentées exigées par la norme ISO 9001,
  • Les informations documentées conservées (1) comme preuve du fonctionnement du système de management de la qualité.

Qu’en disent les organismes de certification?

Pour pouvoir demander sa certification ISO 9001, il faut passer par un organisme de certification qui vérifie la documentation de votre système de management de la qualité.

Début mars 2016, j’ai consulté les procédures de demande de certification de trois organismes de certification français, il y en a une vingtaine en France, parmi les leaders mondiaux.  Sur les trois organismes de certification, un a pour politique de préserver la confidentialité des entreprises auditées et de ne récupérer aucun document avant l’audit. Les deux autres préféraient avant la publication de la norme ISO 9001:2015 obtenir le manuel qualité pour mieux préparer leur audit et être plus pertinent. Les politiques de ces organismes offrent chacune leurs propres avantages.
Les résultats sont ceux-ci :
  • Le premier n’a pas modifié sa procédure de demande de certification après le passage de la norme ISO 9001 en version 2015, l’entreprise doit fournir son manuel de management de la qualité à l’auditeur avant son passage,
  • Le deuxième demande de fournir au minimum une cartographie des processus avant l’audit,
  • Le troisième demande à ce que l’entreprise auditée mettent à disposition de l’auditeur les informations documentées exigées par la norme ISO 9001 qu’il consultera lors de son passage.

Le manuel qualité : pas d’exigence?

L’exigence « écrire un manuel qualité » n’existe plus dans la norme ISO 9001:2015 depuis septembre 2015.

Néanmoins, envisager que pour obtenir ou conserver sa certification ISO 9001 avec la version 2015 on pourrait se passer de manuel qualité est une erreur.

Qu’est ce qu’un système de management de la qualité?

Un système de management de la qualité est un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs qui comprennent des politiques, des objectifs et des processus permettant d’atteindre les objectifs. Ces éléments sont :  la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs.

Faut-il avoir décrit ses processus, son système de management de la qualité et expliqué comment ils fonctionnent pour demander la certification ISO 9001:2015?

Oui, c’est demandé au paragraphe 4 « Système de management de la qualité et ses processus » de la norme ISO 9001:2015.

Comment s’appelle l’information documentée qui explique comment doit fonctionner (spécifie) le système de management de la qualité d’un organisme?

Un manuel qualité (2).

CQFD!

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 18 mars 2016

Complément : copie d’écran du document « matrice de corrélation ISO 9001 » pour les versions 2008 et 2015, source iso.org, document complet : cliquez ici

iso 9001

Notes

(1) Les termes « informations documentées conservées » de l’ISO 9001:2015 remplacent le terme « enregistrement » de l’ISO 9001:2008

(2) Voir la définition donnée par la norme ISO 9000:2015 « Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Deuxième partie

Pilotage02 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Deuxième partie

Dans la deuxième partie de cet article, nous allons parler de la troisième et quatrième étapes (1) de la démarche Balanced Scorecard (BSC).

BSC Etape03 8M ManagementEtape 3

Aux étapes 1 et 2, les utilisateurs du BSC ont déterminé des indicateurs de progrès après s’être mis d’accord sur la vision long terme de chaque perspective(2), les tableaux de bord et les mesures de performance associées (lire la première partie de l’article). Concrètement, la mise en œuvre de la stratégie nécessite de définir des clés de succès pour les quatre perspectives du BSC (2) et de les avoir traduits en objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques sont reliés au sein d’une carte stratégique permettant d’identifier les relations de cause à effet des objectifs les uns par rapport aux autres.

Carte Strategique 8M Management

Les tableaux de bord vont influencer les managers à améliorer ou à faire du re-engeneering sur les processus impactant le plus leurs objectifs stratégiques. C’est de cette manière que le BSC aligne les actions avec la stratégie.

Pour atteindre les objectifs stratégiques, les managers vont définir les programmes d’actions incluant des jalons à court terme pour marquer leur progression.

Ces jalons correspondent au moment où les managers estiment que leurs programmes auront une incidence sur les mesures des quatre perspectives. Ils ne seront donc pas cantonnés à la simple mesure financière, contrairement à une approche classique fondée sur les budgets.

Ces initiatives promettent des résultats mais elles peuvent également rentrer en compétition les unes avec les autres pour obtenir les ressources les plus rares d’un organisme, y compris la plus rare : le temps d’attention des cadres supérieurs.

Robert S. Kaplan and David P. Norton citent l’exemple de la Metro Bank, qui avait lancé plus de 70 initiatives différentes visant à améliorer leur compétitivité et leur performance.

Après la construction de leur BSC, les dirigeants de la Metro Bank laissèrent tomber beaucoup de ces programmes tandis que d’autres s’en trouvèrent renforcés. Par exemple, ils remplacèrent le programme visant à renforcer les compétences de leurs vendeurs au bas de l’échelle par une initiative majeure visant la reconversion des vendeurs à devenir des conseillers financiers fiables, capables de vendre une large gamme de produits nouvellement proposés aux trois segments de clientèle sélectionnés. Cette banque décida ce changement parce que le BSC lui permettait d’acquérir une meilleure compréhension des programmes d’actions nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques.

La construction du BSC permet de clarifier les objectifs stratégiques et de mettre en place un cadre pour la gestion des programmes de changements d’un organisme. Parmi les initiatives qui peuvent être poussées, on peut citer par exemple la construction d’un système de management de la qualité conforme à la norme ISO 9001 ou à un référentiel sectoriel adapté.

Cette approche est donc tout à fait compatible avec la norme ISO 9001 puisque ce sera au niveau stratégique que se décidera la mise en place d’un système de management de la qualité pour améliorer la performance, les processus internes, la compétences des employés, la qualité des produits et services et la satisfaction client.

BSC Etape04 8M ManagementEtape 4

Les trois premières étapes, la traduction de la vision, la liaison et la communication de la stratégie et la planification des activités sont nécessaires pour définir et déployer la stratégie mais elles restent insuffisantes dans un monde imprévisible. La plupart des entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte turbulent avec des stratégies complexes qui, bien que validées avant leur lancement, peuvent perdre leur validité lorsque des changements dans les conditions économiques surviennent. Dans cet environnement, où de nouvelles menaces et des opportunités se présentent constamment, les entreprises doivent devenir capables de réaliser ce que Chris Argyris appelle la double boucle d’apprentissage (ou apprentissage stratégique) comme le montre le schéma ci-dessous.

Boucle Apprentissage BSC 8M Management

L’apprentissage produit un changement dans les hypothèses et les théories sur les relations et de cause à effet.

L’apprentissage stratégique consiste à recueillir des commentaires, tester une hypothèse sur laquelle se fonde la stratégie, et d’y apporter les ajustements nécessaires.

Le BSC fournit des éléments essentiels à l’apprentissage stratégique.

D’abord, il expose la vision partagée de l’entreprise, la définition en termes clairs et opérationnels des résultats que l’organisme cherche à atteindre. Le tableau de bord BSC communique un modèle global qui relie les efforts individuels avec les réalisations aux objectifs de l’organisme.

Deuxièmement, le tableau de bord fournit un feeback sur le fonctionnement et l’efficacité du système de management de la stratégie. La stratégie d’entreprise peut être considérée comme un ensemble d’hypothèses sur les relations et de cause à effet.

Le feeback stratégique permet de tester, valider et modifier les hypothèses intégrées dans la stratégie d’un organisme. En établissant des objectifs à court terme, ou jalons, dans le processus de planification des activités, les dirigeants prévoient la relation entre les changements dans les facteurs de rendement et les changements associés à un ou plusieurs objectifs spécifiés.

Par exemple, les dirigeants de la Metro Bank ont estimé la durée nécessaire pour améliorer la formation et de la disponibilité des systèmes d’information avant que les employés puissent vendre plusieurs produits financiers efficacement aux clients existants et nouveaux. Ils ont également estimé l’impact de cet effet sur leur capacité de vente.

On peut également tenter de valider les relations hypothétiques de cause à effet des objectifs stratégiques du BSC en mesurant la force des liens (les corrélations) entre les mesures pour les différents points de vue.

La société a trouvé des corrélations significatives entre le moral des employés et la satisfaction du client.

La satisfaction du client, à son tour, a été corrélée avec la vitesse du paiement des factures. Une vitesse plus rapide conduit à une réduction substantielle des comptes débiteurs et donc un rendement supérieur du capital investi.

La société a également trouvé des corrélations entre le moral des employés et le nombre de suggestions faites par les employés (deux mesures d’apprentissage et de croissance) ainsi qu’entre un nombre accru de suggestions et de reprise inférieure (une mesure de processus métier interne). Preuve que ces fortes corrélations sont capables d’aider à confirmer la stratégie de l’organisme.

Si, toutefois, les corrélations attendues ne se confirment pas, alors on peut les considérer comme une indication aux dirigeants que la théorie sous-jacente de leur stratégie ne peut pas fonctionner comme ils l’avaient prévu.

Pour mettre en place le feedback et l’apprentissage stratégique, des revues sont programmées des fréquences mensuelles et trimestrielles pour piloter les activités opérationnelles.

Puis, une revue annuelle par le top management permettra d’examiner les résultats de tous les tableaux de bord BSC de l’organisme et de vérifier l’efficacité. L’organisme adaptera son système de management stratégique en fonction des résultats : vision, carte stratégique, BSC, objectifs, mesures, budgets, corrélations…

La norme ISO 9001 version 2015 quant à elle prévoit des revues de direction, minimum une fois par an permettant de revoir l’adéquation de la stratégie avec la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Les bonnes pratiques de la qualité préconisent une revue mensuelle à trimestrielle pour piloter les processus de l’organisme.

L’approche BSC apporte à la norme ISO 9001 :2015 un mécanisme de rétroaction stratégique permettant à une organisme de favoriser un type d’apprentissage qui manque souvent dans les entreprises : la capacité de réfléchir sur les corrélations entre les objectifs et d’ajuster les modèles conduisant à des relations et de cause à effet entre les objectifs stratégiques.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 1er mars 2016

 

 

 

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

 

Références

Norme ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité – Exigences

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by Robert S. Kaplan and David P. Norton – Harvard Business Review

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

 

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

Pilotage01 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 Exigences Iso9001 8m Management

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 

Présenter les exigences de la norme ISO 9001 en 34 slides dans son organisme pourrait inquiéter et embrouiller les participants de la démarche qualité selon un article de Blog qualité de Florence Gillet Goinard  (Voir dans son post le fail tip n°2 pour rater à tous les coups sa certification ISO 9001 version 2015).

Comme dans les articles précédents, voici quelques pistes pour réfléchir sur des recettes toutes faites pour (ne pas) rater sa certification.

34 slides pour décrire les exigences de la norme ISO 9001 c’est trop ou c’est pas assez?

Les exigences applicables de la norme ISO 9001:2015 disponible en format A4 sont énoncées sur 20 pages. Certains auteurs évaluent leur nombre autour de 305/310 exigences.

Décrire les exigences de la norme ISO  9001 sur 34 slides, cela revient à présenter 9 exigences par slide.

Chaque exigence nécessite de la réflexion de la part des participants pour être assimilées.

Chaque exigence amène des questions, des commentaires sur les modalités d’application pour son secteur d’activité et son propre organisme.

Enfin, chaque exigence se réfère à des bonnes pratiques qu’il faut connaître. Celles-ci ne sont pas des grandes inconnues chez les spécialistes de la qualité et dans les organismes déjà engagés dans la certification ISO 9001 (voir à ce sujet l’article citant l’enquête conduite par le comité technique ISO/TC 176/SC 2 de l’ISO ).

Pour comprendre les exigences de la norme ISO 9001, il faut par ailleurs tenir compte des références croisées, c’est à dire des exigences qui citent des exigences définies dans d’autres paragraphes. Par exemple, le paragraphe 4.3 « Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité » fait référence au paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte ». Les termes employés par la norme sont eux-mêmes en relation avec leur définition donnée dans la norme ISO 9000. De plus, la lecture des exigences ISO 9001 se fait au regard des 20 pages constituant les  rubriques introductives et les annexes.

Il faut aussi prendre en compte les sept principes du management de la qualité, l’approche Plan Do Check Act, l’approche par les risques et tous les concepts décrits dans la norme ISO 9000,…  Il faut donc rajouter aux 40 pages de la norme ISO 9001 les 60 pages de la norme ISO 9000, soit un total de 100 pages.

Autrement dit, se limiter à une présentation linéaire des exigences de la norme ISO 9001 est assez risquée pour la bonne compréhension du référentiel.

Pour la formation de l’équipe en charge de conduire la démarche qualité, susceptible d’expliquer aux autres les exigences, 34 slides semblent bien insuffisantes pour décrire la richesse de la norme ISO 9001. Comme je l’évoquais dans l’article du 17 décembre dernier (7 conseils pour devenir auditeur qualité interne), un minimum de formation de 14 heures à la norme ISO 9001 est indispensable pour faire le tour des exigences du référentiel. Cette durée peut être néanmoins raccourcie pour ceux qui maîtrisent déjà la norme ISO 9001 dans sa version 2008.

Connaître les exigences ISO 9001:2015 pour quoi faire?

Ces exigences définissent un cadre pour :

  • Fournir en permanence des produits et des services qui répondent aux exigences client et réglementaires ;
  • Saisir des opportunités d’amélioration de la satisfaction du client. Ces opportunités sont celles généralement offertes par le contexte économique de l’organisme en accord avec sa stratégie, ses objectifs et en prenant en compte les risques associés;

Un organisme doit respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 qui lui sont applicables s’il veut obtenir la certification ISO 9001 (voir le premier article de la série réussir sa certification ISO 9001 ).

Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Ce n’est pas du tout le cas d’un organisme demandant la certification ISO 9001, bien au contraire. L’organisme doit avoir défini, et donc écrit, clairement le domaine d’application de son système de management et  AUSSI démontré qu’il répond bien aux exigences de la norme ISO 9001 applicables avant de passer une audit de certification.

Lors de la certification, le rôle de l’auditeur n’est pas de déduire les exigences applicables à l’organisme de celles qui ne le sont pas ou de considérer que telle ou telle activité, telle ou telle information documentée peut répondre à l’ISO 9001.

Par exemple, une des exigences de la norme ISO 9001 demande à ce que l’organisme conserve des informations documentées pour consigner les résultats d’audit interne. Il est communément admis que ces informations documentées sont conservées dans un document appelé rapport d’audit. Sans ce document incluant les sujets habituellement traités (critères audités, conformité,…) le respect de l’exigence décrite dans le paragraphe 9.2.2 f) 2ième partie n’est pas possible.

La connaissance des exigences de la norme ISO 9001 est donc un pré-requis à la certification.

Pour conclure ce sujet. Si vous présentez les 310 exigences de la norme sur 34 slides de manière linéaire, sans faire le rapport entre les exigences de la norme et les pratiques de la discipline cela pourrait inquiéter les participants, essentiellement sur votre aptitude à gérer le projet de certification.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 9 février 2016

 

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015 (en partant de zéro)

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015 (en partant de la norme ISO 9001:2008)

Devenir auditeur qualité interne

Autres ressources

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Quatrième partie – Les réunions et le travail en groupe

 Groupe Qualité 8m Management

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Quatrième partie – Les réunions et le travail en groupe

Trois recettes (1) chez Florence Gillet Goinard, auteure du post sur les dix-neuf fail tips pour échouer sa démarche qualité ISO 9001 version 2015 à tous les coups sont en relation avec le travail seul ou en groupe et la durée d’une réunion (Voir le post). Ses opinions peuvent néanmoins être facilement argumentées.

La durée d’une réunion

Une réunion de quatre heures est-elle nuisible au bon déroulement d’une démarche qualité? C’est ce que suggère Florence Gillet Goinard, mais est-ce bien si sûr?

Ce qui amène aussitôt la question suivante :

Quelle est la durée idéale d’une réunion de travail ?

Les réunions d’une ou deux heures sont très courantes.

Par exemple, un brainstorming bien préparé d’une dizaine de personnes mené par un animateur formé peut donner de très bons résultats  en une heure.

Une réunion de lancement, une revue de conception ou une revue de direction supportent très bien un format de deux à quatre heures, voire la journée, selon l’ampleur des sujets à aborder.

Un atelier de travail permettant de travailler en profondeur un sujet peut tout à fait s’envisager sur deux heures, la demi-journée ou la journée complète. Ce type d’atelier est apprécié, par exemple, lorsqu’on rédige des processus et des informations documentées avec les acteurs du processus. Il fait intervenir des experts du domaine pour répondre en temps réel aux problématiques de l’activité des autres participants.

Plus les réunions sont longues et plus vous avez intérêt de prévoir un planning avec des horaires étape par étape. Cela aidera les participants à structurer leur travail sur la durée. Il est d’ailleurs utile de rappeler lorsque les discussions s’éparpillent par rapport aux objectifs le temps restant d’une étape, cela encouragera les participants à rester concentrés et à rassembler leurs idées.

Des outils collaboratifs au service du mieux et du bien

Se doter d’outils collaboratifs en ligne permet notamment de réduire les temps inutiles pendant les réunions et d’améliorer l’implication des participants. Cela sous-entend néanmoins d’avoir défini ses besoins, fait l’adéquation avec les outils répondant aux besoins, éventuellement réglé des licences, déployé les solutions, formé les participants, fait des essais de l’outil, défini les rôles de chaque contributeur avant, pendant et après la réunion.

Un exemple d’activité collaborative : l’écriture synchrone en réunion

Parmi les outils collaboratifs, on peut citer par exemple  Etherpad ou Framapad utilisés pour collecter des commentaires en temps réel lors des réunions.

Attention néanmoins.

Il ne faut pas demander à ceux qui ne sont ni à l’aise avec la rédaction ni avec un clavier de faire de l’écriture synchrone(2) via un outil de rédaction collaboratif en ligne. Cela s’apprend, mais il faut du temps.

Il y a également un minimum de précautions à prendre et mettre en place un code de bonne conduite. Par exemple, il faut savoir anticiper et canaliser les gestes erratiques tels que supprimer ou critiquer un texte sans un minimum de consensus, piller ou saccager le travail des autres ou modifier un texte alors que l’unité minimale de sens(3) n’a pas été rédigée.

S’isoler lorsque nécessaire, bien sûr!

Chacun son job, y compris dans les démarches qualité, et il ne faut pas confondre travail collaboratif avec tout faire ensemble, tout le temps. Il est donc utile dans certains cas de s’isoler pour réaliser ses propres tâches où l’intervention d’un tiers ne ferait que gêner.

L’on pourra néanmoins faire appel au cours de ses tâches à des tiers pour, par exemple, collecter des informations, déléguer des tâches simples ou expliquer les méthodes choisies. Et, soit dit en passant, un sujet rébarbatif pour le commun des mortels est peut-être un sujet exaltant pour des passionnés.

Dans la cinquième partie, je traiterai des exigences de la norme ISO 9001.

Fin de la quatrième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 31 janvier 2016

Notes

  • (1) Il s’agit des recettes 5, 13, 14.
  • (2) L’écriture synchrone consiste à rédiger en temps réel en même temps sur le même document. Des outils comme Etherpad ou Framapad permettent à chaque utilisateur de rédiger sur le même document en même temps, de corriger, supprimer même des textes qu’ils n’ont pas rédigés eux-mêmes. Ces outils ne peuvent donc pas s’utiliser pour toutes les situations et je dirai même avec tout le monde.
  • (3) il s’agit du groupe de mots permettant de donner le sens correspondant à l’intention de son auteur. L’unité minimale de sens peut être constituée de quelques mots à quelques phrases.

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Troisième partie – Vocabulaire

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Troisième partie – Le vocabulaire normalisé de la qualité

Utiliser le vocabulaire normalisé de la qualité très tôt serait selon Florence Gillet Goinard l’une des recettes infaillibles pour rater sa certification ISO 9001 version 2015 (Voir le post).

Dialogue instructif

J’ai demandé à mon fils de onze ans de m’expliquer les termes qualité qui pourraient perdre un auditoire cités par l’auteure du poste. Je lui ai expliqué que je retranscrirai le dialogue dans un article qui serait diffusé sur Internet. Je ne l’ai jamais formé au management et il ne participe pas à mes discussions sur le sujet. Voici le dialogue que je trouve très instructif.

  • (Moi) Imagine que tu travailles dans une entreprise.
  • (Lui) Je suis le chef ou je suis un employé?
  • (Moi) Peu importe. Dans cette entreprise on décide de faire une démarche qualité pour que les produits et services soient de qualité et pour que les clients soient contents. Le fait que les clients soient contents cela s’appelle la satisfaction client.
  • (Lui) Oui effectivement.
  • (Moi) Je vais te proposer des mots et tu vas m’expliquer selon toi ce qu’ils veulent dire, peu importe que ce soit exact ou pas, ce qui m’intéresse c’est ta réponse, avec tes mots. Pour t’aider, tu n’as qu’à imaginer que l’entreprise c’est une boulangerie. Tu as compris?
  • (Lui) Oui.
  • (Moi) Bon je commence : processus.
  • (Lui) C’est un déroulement, quand tu testes quelque chose et que tu vois si ça marche.
  • (Moi) Cartographie.
  • (Lui) C’est le schéma de la vente du produit, de la satisfaction et du prix.
  • (Moi) Système de management.
  • (Lui) Essayer de convaincre des gens de pas acheter n’importe quoi, acheter un truc à trois euros alors qu’il est pas bon, ne pas acheter un truc à un euro alors qu’il est bon, en gros ne pas se faire pigeonner.
  • (Moi) Revue de processus.
  • (Lui) Regarder, revoir le processus, savoir comment il s’est déroulé.
  • (Moi) Actions curatives (1).
  • (Lui) Curative, je sais pas ce que c’est.
  • (Moi) C’est une correction.
  • (Lui) Corriger quelqu’un, une chose, un défaut.
  • (Moi) Je continue : action corrective.
  • (Lui) Correct? c’est la même chose qu’une action curative, non?
  • (Moi) Pas tout à fait.
  • (Lui) Ben je pense que c’est pour faire une correction sur le produit mis en vente?
  • (Moi) Non-conformité.
  • (Lui) Conforme? C’est quoi, c’est en rapport avec le confort?
  • (Moi) C’est quelque chose que tu proposes et qui correspond à ce que tu veux.
  • (Lui) Tu as une idée en tête et cela correspond à ce que tu voulais.
  • (Moi) Les derniers mots : exigences relatives au produit.
  • (Lui) Ne pas créer de la daube (2), qu’il soit adapté, pas quelque chose de nul, il faut être exigeant mais pas trop.
  • (Moi) C’est fini. Je vais te donner la définition d’un processus. C’est un ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. Par exemple, pour le processus fabriquer le pain en éléments d’entrée on a la farine, l’eau, le levain. A ton avis qu’est-ce qu’on trouve en éléments de sortie?
  • (Lui) Le four?
  • (Moi) Non, le four c’est un moyen, comme le pétrin et le boulanger. En élément de sortie on trouve le pain. Une dernière question, ça t’a plu de répondre à ces questions?
  • (Lui) Oui.
  • (Moi) Pourquoi?
  • (Lui) Parce que ça m’a fait réfléchir.

Les exigences  de la norme ISO 9001:2015

Même si les explications demandées à un enfant qui n’a aucune expérience de l’entreprise et aucune formation à la qualité ne correspondent pas tout à fait aux définitions normalisées, elles ne sont pas dénuées d’intelligence et de bon sens. Il a pris du plaisir à répondre aux questions parce que je le sollicitais sur un sujet de « grand », ses réponses m’intéressaient ce qui l’a valorisé. J’ai aimé ses réponses dont certaines m’ont surprises, je pensais qu’il serait complètement largué, mais cela n’a pas été le cas.

Alors pourquoi se priver d’utiliser dès le démarrage d’une démarche qualité les termes normalisés de la qualité ?

Comme chaque discipline, la qualité possède son propre vocabulaire qui doit bien entendu être expliqué et clarifié. En ce sens la norme ISO 9001 version 2015 est claire puisqu’elle demande aux organismes de sensibiliser leur personnel à la qualité, à l’importance de leur contribution et aux répercussions de leur travail dans le système de management de la qualité.

La démarche qualité n’est pas qu’une théorie rébarbative à apprendre par cœur, et, de mon expérience, le personnel est en général assez demandeur pour faire de la qualité et connaître le sens des mots.

Dans la quatrième partie, je traiterai des groupes de travail.

Fin de la troisième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 25 janvier 2016

Notes

  • (1) Le terme curatif ne fait pas partie du vocabulaire normalisé en rapport avec la norme ISO 9001. Néanmoins on y fait référence dans certaines disciplines telle que la maintenance.
  • (2) Faire de la daube est une expression signifiant faire quelque chose de mauvaise qualité, sans valeur. Rien à voir avec la fameuse daube provençale, viande marinée et mijotée qui ressemble au bœuf bourguignon.

 

Références

ISO 9001:2015 Système de management de la qualité – Exigences

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Voir le sommaire de la norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Deuxième partie

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Deuxième partie – Les outils qualité innovants, éléments de réflexion

Une innovation est censée amener des solutions pour aller vers quelque chose de mieux (voir l’article Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO 9001 :2015)

Utiliser des outils qualité originaux et très innovants et oublier les outils qualité classiques jugés vieillots serait selon Florence Gillet Goinard l’une des recettes infaillibles pour rater sa certification ISO 9001 version 2015 (Voir le post) ?

A quelle époque se réfère l’auteure pour qu’un outil qualité  puisse être qualifié de vieillot : aux années 1950, 1960, 1970, 1980, 1990, 2000 ou 2010 ?

Voici donc quelques éléments de réflexion sur l’originalité et l’innovation dans les outils qualité.

De l’hexamètre de Quintilien au QQOQCCP?

Quintilien, avocat, rhéteur (scientifique de la rhétorique), professeur et écrivain romain du 1er siècle après JC, enseigna durant des années la rhétorique et fut l’auteur de nombreux livres sur le sujet.

Un de ses vers en hexamètre (figure de rhétorique grecque ou latine utilisée avant les innovations de la poésie tels que les décasyllabes, les alexandrins et les vers libres) énonce sept questions décrivant les circonstances, selon le terme utilisé par la rhétorique, d’un événement, d’un problème, d’une activité, d’une procédure ou d’un processus. Ces questions sont :

Qui, quoi, où, avec quels moyens, pourquoi, comment, quand ?

En fin de carrière le travail de Quintilien fut considéré comme démodé.

Le temps est élastique : les sept outils de la (maîtrise de la) qualité

L’hexamètre de Quintilien fut néanmoins largement utilisé à travers les siècles jusqu’à nos jours par les poètes, les religieux et même les enquêteurs de police.

Dans les années 1950, sept outils de la qualité (1) furent développés au Japon, afin de s’appuyer sur des méthodes statistiques accessibles et compréhensibles à tous les niveaux d’un organisme pour maîtriser la qualité le plus en amont possible de la réalisation du produit.

Ces sept outils sont :

  • Le flow chart ou logigramme ;
  • Le diagramme de cause à effets ;
  • Les check-lists. Celles-ci doivent être établies à partir d’un questionnement QQOQCCP (hexamètre de Quintilien) et de feuilles de relevé ;
  • Les histogrammes ;
  • Le diagramme de Pareto ;
  • La droite ou coefficient de corrélation ;
  • La carte de contrôle.

Ces outils sont largement décrits dans la littérature qualité. A leur époque, ces outils étaient considérés comme innovants.

Les cercles de qualité et les sept outils de la qualité

La tradition voulant ne citer que sept outils (2), dans les années 1960 Kano Ishikawa mit au point les cercles de qualité, groupes de travail d’amélioration de la qualité, en proposant des outils de résolution des problèmes liés au lieu de travail (production, environnement de travail, processus annexes à la production et conditions de vie au travail). Les cercles de qualité ont ainsi permis d’améliorer les activités, les produits et de changer les mentalités. Les gens se connaissaient mieux, collaboraient plus et on les considérait comme intelligents et bien placés pour améliorer leur travail.

Les sept nouveaux outils de la maîtrise de la qualité

Dans les années 1960 après avoir mis en évidence que les erreurs de conception de produit étaient les plus coûteuses, il fut mis au point une nouvelle série d’outils de la qualité pour compléter, et non remplacer la première série, permettant de faire bien du premier coup et de prendre en compte les besoins du client. Les voici :

  • Le diagramme des affinités ;
  • Le diagramme des relations ;
  • Le diagramme en arbre ;
  • Le diagramme matriciel ;
  • Le diagramme sagittal ;
  • Le diagramme des alternatives ;
  • La matrice d’analyse des données.

Ces outils et leurs variantes sont destinés à mettre en phase les innovations technologiques avec les besoins du marché.

Pourquoi faire évoluer les outils qualité existants ?

Les outils des années 1950 et 1960 ont depuis évolué et de nombreux nouveaux outils ont été mis au point du fait du changement des modes de production, de l’arrivée d’Internet, des nouvelles technologies, des nouveaux modèles d’affaire.

Ainsi, lors d’une avancée technologique (par exemple une nouvelle machine plus performante, un nouvel outil de gestion ou la création d’un nouveau service numérique), le qualiticien doit aider l’organisme à stabiliser et améliorer les activités impactées par la nouveauté. Il dispose dès lors de nouveaux jeux de données qu’il doit exploiter pour améliorer les processus, les produits, les services et la satisfaction client dès la conception.

Quelques exemples

Grâce à l’informatique le diagramme sagittal, autrement dit l’utilisation d’un diagramme de Gantt et de Pert pour définir le chemin critique d’un projet, a été largement répandu dans les logiciels de gestion de projet.

Grâce au post-it, on est parvenu à mettre au point des nouvelles méthodes d’animation de groupe en gestion de projet, chaque tâche étant sujet à discussion et avançant à l’aide d’un décollé-collé du post-it où est noté la tâche sur un support mural.

Les makers (3) eux-mêmes, proposent sans cesse des outils originaux de gestion de projet ou de stimulation de la créativité grâce à la fabrication de kits méthodologiques sur mesure en petite série comprenant des cartes à jouer professionnelles, échiquiers, pièces, guides de travail.

L’analyse en composante principale (cf. analyse matricielle des données) grâce aux logiciels de calcul scientifique est devenue un outil puissant et  incontournable de l’analyse des données.

Le cloud a fait évoluer la gestion documentaire et l’organisation des systèmes d’information. L’architecture de l’information et les méthodes qui l’accompagnent est devenue capitale pour proposer un nouveau service numérique. La prise en compte des besoins clients, le risque associé à répondre à la demande et la mesure de satisfaction ont eux aussi beaucoup évolué avec les méthodes statistiques et l’informatique.

L’évolution des produits vers du connecté, les réseaux sociaux, la création de nouveaux canaux de vente et de distribution sur Internet et plus généralement les nouvelles technologies ont généré des montagnes de données et de nouvelles pratiques qu’il faut savoir gérer en adaptant ou en créant de nouveaux outils.

La norme ISO 9001:2015 : un outil innovant de management de la qualité?

Un organisme peut compléter les outils mis au point lors des décennies précédentes s’ils trouvent de nouveaux outils qui apportent de l’agilité, de l’employabilité, de la compétitivité ou bien encore répondent à leurs besoins.

Les outils innovants et originaux ne peuvent pas nuire à la certification ISO 9001 :2015 du moment qu’ils sont adaptés au contexte actuel d’un organisme et que le personnel est formé pour cela.

La norme ISO 9001 :2015 n’est-elle pas elle-même un de ces outils innovants pour le management de la qualité par rapport à la version 2008 ?

Pour conclure cette deuxième partie, l’auteure du post aurait pu dire « Cherchez, testez des outils qualité inadaptés qui ne servent à rien, surtout n’utilisez pas des outils en adéquation avec vos besoins, vos compétences et au contexte économique et technologique actuels, rompez avec les outils indispensables. » ce qui aurait été plus percutant.

Dans la troisième partie, je traiterai l’utilisation du vocabulaire normalisé.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 22 janvier 2016

Notes

  • (1) Kaoru Ishikawa, un théoricien japonais de la qualité, dira des sept outils de la qualité :  « Ils ont été nommés les Sept Outils de la Maîtrise de la Qualité (Seven tools of Quality Control en anglais) après que les sept armes célèbres à l’époque de Kamakura (XIIième siècle) du prêtre-guerrier japonais Benkei  lui permirent de triompher dans la bataille; aussi, ces sept Outils de la maîtrise de la qualité, s’ils sont utilisés habilement, permettront la résolution de 95% des problèmes liés au travail. En d’autres termes, les outils statistiques intermédiaires et avancés sont nécessaires dans environ seulement 5% des cas.» A noter que Benkei est l’un des personnages préférés du folklore japonais, selon une des multiples légendes sur son sujet il aurait gagné 999 batailles.
  • (2) On peut trouver des variantes des sept outils de la qualité. La tradition voulant que le qualiticien utilise les sept outils les plus adaptés à la bataille à mener. Voici une des nouvelles combinaisons d’outils utilisée dans les cercles de qualité proposant un outil de créativité (brainstorming), des outils de collecte des données et des outils d’analyse  : le brainstorming ou remue méninge, le QQOCCPQ, les histogrammes, les feuilles de relevé, le diagramme de Pareto, le diagramme de cause à effets et la carte de contrôle. Cette série d’outils est complétée d’une matrice d’adhésion ou autre grille d’anticipation des décisions, en clair d’un tableau pour mettre d’accord jusqu’à une dizaine de personnes lors des séances de travail surchauffées (ou endormies) afin d’exprimer le potentiel de l’esprit collaboratif dans l’harmonie.
  • (3) Voir au sujet des makers : http://www.internetactu.net/2013/10/23/mais-qui-sont-les-makers/

 

Références

Guide des méthodes de la qualité- Jean-Pierre Hubérac

Introduction to Quality Control- Kaonu Ishikawa

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Voici un livre paru en 2009 qui présente une soixantaine d’outils qualité, assez accessibles et pouvant être utiles au responsable qualité.

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Première partie

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Quelques explications – Première partie

La certification ISO 9001 est le meilleur moyen pour les entreprises, organismes publics ou associatifs de communiquer sur leurs bonnes pratiques de management. Elle garantie que ces organismes visent la satisfaction client et la qualité des produits et services. Elle est largement adoptée et reconnue à l’international pour cela.

Il existe dix-neuf recettes pour rater sa certification ISO 9001 version 2015 à tous les coups. C’est en tout cas ce qu’affirme Florence Gillet Goinard dans un texte publié dans http://blogqualite.over-blog.com/

Dans son post, Florence Gillet Goinard embarque le lecteur à connaître les maillons faibles des organismes qui se perdraient dès le démarrage de la démarche. Ils sont résumés comme il suit :

  • Se concentrer uniquement sur l’obtention du certificat ;
  • Présenter les exigences de la norme de manière détaillée ;
  • Déconnecter la politique et les objectifs qualité de la stratégie de l’entreprise ;
  • Utiliser d’emblée le vocabulaire normalisé de la qualité ;
  • Faire des réunions de travail de plus de 4 heures, inventer l’organisation pour aller plus vite ;
  • Ne pas prendre en compte la satisfaction client comme un axe prioritaire de travail dans la démarche qualité ;
  • Ne pas communiquer au personnel l’avancement du projet de certification pour ne pas perdre de temps ;
  • Se focaliser sur ce qui fonctionne mal ;
  • Ne pas définir les responsabilités pour ne pas limiter les collaborateurs ;
  • Ne pas structurer la démarche qualité pour tenir les délais ;
  • Rester seul à piloter la démarche pour avoir l’air fort ;
  • Chercher et tester des outils qualité innovants pour faire moderne;
  • S’isoler pour mener des réflexions et de l’analyse pour gagner du temps;
  • Laisser le personnel spectateur de la démarche ;
  • Avoir une bonne soixantaine d’objectifs pour faire sérieux et rester flou  ;
  • Copier-coller une politique qualité sur Internet pour ne pas embêter sa direction ;
  • Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit pour ne pas se remettre en cause ;
  • Imposer des solutions pour les processus métier ;
  • Considérer que la nouvelle version parue en 2015 de la norme ISO 9001 est un adversaire pour motiver les équipes.

On peut déjà se demander si une seule condition parmi les dix neufs énoncées suffit à faire échouer la certification ISO 9001 ou bien s’il faut réunir toutes les conditions pour la rater à coup sûr ?

Ces « fail tips », pour utiliser le jargon des blogueurs, suggèreraient-ils qu’il existe des entreprises visant la certification ISO 9001 qui:

  • Seraient  opposées à la qualité ou estimeraient que la qualité fait mal?
  • Essaieraient de faire de la qualité mais n’y arrivent pas ?
  • N’auraient pas besoin de faire de la qualité pour l’obtenir ?
  • Penseraient que moins on fait de la qualité et mieux on se porte ?
  • Chercheraient chez d’autres entreprises sur Internet ce qu’elles n’arrivent pas à trouver chez elles pour les copier?
  • Penseraient que la stratégie, la communication, la formation et la gestion de projet sont superflues et en sont donc dispensées pour réussir ?

Si certains de ces dix-neuf points interpellent et sont sujet à controverse, ils demandent également à être complétés et nuancés.

La première partie de cet article aborde l’intérêt d’un certificat ISO 9001, autrement dit, est-ce que se concentrer sur la certification ISO 9001:2015 nuit à cet objectif ?

Qu’est-ce que la certification ISO 9001 version 2015, qui se note ISO 9001:2015 ?

S’engager dans une démarche qualité visant la certification ISO 9001:2015 résulte d’une volonté managériale. La certification est la reconnaissance officielle dispensée par un organisme indépendant de confiance qui atteste que votre entreprise respecte bien TOUTES les exigences de la norme ISO 9001:2015 qui lui sont applicables. Elle est délivrée suite à un examen de votre dossier, de vos documents et d’un audit in-situ réalisé par un ou plusieurs auditeurs. L’audit permet de vérifier la conformité de votre système de management de la qualité (SMQ) par rapport à la norme.

Si votre organisation remplit bien TOUTES les exigences du référentiel de certification, l’organisme de certification vous délivrera un certificat qui vous permet de communiquer sur votre certification ISO 9001:2015.

Les avantages du certificat

Le certificat est une assurance écrite du bon fonctionnement du SMQ de votre organisme que vous pouvez faire valoir dans votre documentation commerciale et auprès d’un tiers, par exemple dans une réponse à un marché public.

Du point de vue du qualiticien en charge du projet de certification ISO 9001, ou tout autre référentiel sectoriel qui s’appuie dessus, le certificat, ne constitue pas seulement le résultat d’un examen où il faut bachoter pour réussir.

Au contraire, respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 ne peut pas aller contre ses intérêts et donc contre la certification. Pour y arriver il faut passer du temps en réunion, bien se comprendre, se mettre d’accord, analyser les activités, ses intérêts et ceux de ses clients, définir qui fait quoi de manière réaliste, formaliser les pratiques et prendre des décisions pertinentes.

Alors certificat ISO 9001:2015 à tout prix ?

En dix ans le nombre de certificats ISO 9001 a augmenté de 72% et concerne plus de 1,1 millions d’organismes partout dans le monde. C’est donc la certification qualité de référence et aussi la plus connue. Pourquoi? Parce que c’est celle qui répond le mieux aux besoins des organismes. Comme tout référentiel qui se respecte, elle est le fruit du travail collaboratif de nombreux experts et d’enquêtes auprès de milliers d’organismes partout dans le monde.

Si certaines entreprises peuvent se passer de valoriser leur démarche qualité par un certificat ISO 9001, pour d’autres il est indispensable à leur développement. En effet, c’est un avantage concurrentiel, un véritable laisser passer à l’accession de nouveaux marchés et même il peut être obligatoire pour des raisons réglementaires. D’ailleurs sur les marchés réglementés ou très compétitifs, l’obtention des agréments et certifications pour les pénétrer ou consolider une place est inscrit dans la stratégie des entreprises. Avec la nouvelle version 2015 de l’ISO 9001, c’est aussi l’occasion de partir sur de nouvelles bases, mieux adaptées au contexte économique par notamment un meilleur ciblage de leur SMQ et une prise en compte des besoins et attentes client.

Quelques fois, il peut être voulu principalement pour des motifs financiers lorsque par exemple il permet de réduire des audits clients ou dans certains secteurs le coût des contrôles sur les produits et services, ce qui va dans le sens du bien commun.

Pour ces entreprises cela ne signifie pas qu’elles ne savent pas faire de la qualité aussi bien que les autres et qu’elles se mettent en condition d’échec. Elles insistent tout particulièrement sur l’obtention du certificat dès le démarrage de la démarche car pour elle, la certification c’est vital !

Dans la seconde partie, je traiterai de l’utilité des outils qualité innovants.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 7 janvier 2016

 

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Voir le document publié par l’ISO : comment faire de la publicité pour sa certification ISO 9001

Remarque : ce document n’a pas été mis à jour depuis 2005 à ma connaissance. Il faut donc remplacer ISO 9001:2000 par ISO 9001:2008 ou ISO 9001:2015

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Blog qualité – ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

ISO 9001:2015

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ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

Une norme révisée et adaptée au contexte économique actuel

Depuis 1987, l’ISO, l’Organisation Internationale de Standardisation, publie la norme de référence en matière de système qualité et de démarche qualité, l’ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité – Exigences ». Cette norme élaborée par le Sous-Comité 2 du Comité Technique 176 de l’ISO (ISO/TC176/SC2) propose des exigences à respecter pour les organismes souhaitant se donner de plus grandes opportunités pour satisfaire leur client et leur fournir en permanence des produits ou services conformes. La nouvelle version de 2015, remanie le référentiel dont la dernière révision datait de 2008, pour l’adapter aux défis du contexte économique actuel.

Cette norme reste le référentiel de certification ISO 9001 pour les organismes souhaitant faire reconnaître la conformité de leur système de management de la qualité à ses exigences par une tierce partie. Les avantages d’une certification seront abordés lors d’un autre article. Cette norme s’applique à tous les organismes quelque soit leur taille ou leur secteur d’activité, néanmoins, il existe des normes d’application par secteur basées sur l’ISO 9001 qui proposent soit des exigences complémentaires, soit des lignes directrices.

Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité?

Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ ,  est l’ensemble des activités par lesquelles l’organisme définit, met en œuvre et revoit sa politique et ses objectifs qualité conformément à sa stratégie. Le SMQ d’un organisme est constitué de processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats visés et fournir de la valeur (produit,service,…).  Il peut être vu également un outil de gestion des processus, de leurs interactions et des ressources nécessaires.

Le SMQ permet :

  • à la direction d’un organisme, d’optimiser l’utilisation des ressources par la prise en compte des effets de leur décision à court terme et de manière durable,
  • plus généralement à un organisme de gérer le fonctionnement normal de ses activités et les imprévus pouvant survenir pendant la réalisation du produit et du service.

Nouveau sommaire

Le plan de la norme ISO 9001 a été modifié pour rendre plus cohérente la lecture des exigences et s’harmoniser avec les autres normes en système de management.

Changements au niveau du sommaire de la norme
<Ancienne norme ISO 9001:2008> <Nouvelle norme ISO 9001:2015>
1        Domaine d’application 1           Domaine d’application
2        Références normatives 2         Références normatives
3       Termes et définitions 3         Termes et définitions
4       Système de management de la qualité 4         Contexte de l’organisme
5   Responsabilité de la direction 5         Leadership
6         Planification
6         Management des ressources 7         Support
7      Réalisation du produit 8         Réalisation des activités opérationnelles
8       Mesures, analyse et amélioration 9         Evaluation de la performance
10       Amélioration

Nouvelle terminologie

Le vocabulaire est plus accessible et adapté à la transition numérique.

Changements au niveau du vocabulaire
<Anciens termes ISO 9001:2008> <Nouveaux termes ISO 9001:2015>
Produits Produits et services
Exclusions Applicabilité
Représentant de la direction Pas de terme spécifique pour désigner le représentant de la direction (en général le responsable qualité). Ses responsabilités et autorités doivent être attribuées à une ou plusieurs personnes qui ne sont pas forcément des membres de la direction
Documentation, manuel qualité, procédures documentées, enregistrements Informations documentées
Environnement de travail Environnement pour la mise en œuvre des processus
Équipements pour la surveillance et la mesure Ressources pour la surveillance et la mesure
Produit acheté Produits et services fournis par des prestataires externes
Fournisseur Prestataire externe
Actions préventives Analyse et traitement des risques

Nouvelles exigences

Les exigences sont toujours indiquées par le verbe devoir, et chaque exigence doit être analysée pour vérifier son applicabilité par rapport aux enjeux de l’organisme, aux exigences des parties intéressées et des produits et services de l’organisme. Si une exigence est considérée comme non applicable, l’organisme doit justifier son exclusion par écrit.

Parmi les exigences supplémentaires par rapport à la version de 2008, on peut noter l’ajout dans le référentiel de l’approche par les risques, du contexte de l’organisme, de l’innovation. On y trouve également des exigences qui assurent une meilleure cohérence entre la politique générale et les objectifs qualité d’un organisme et la recherche de la performance globale (voir à ce sujet l’article: « Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation ? »).

Principes et concepts structurants

Comme pour la méthode développée par 8M Management pour mettre en œuvre une démarche qualité, la norme ISO 9001 intègre le cycle PDCA (acronyme désignant Plan Do Check Act), l‘approche par les risques et les sept principes de management de la qualité suivants :

  • l’orientation client
  • le leadership
  • l’implication du personnel
  • l’approche processus
  • l’amélioration
  • la prise de décision fondée sur des preuves
  • le management des relations avec les parties intéressées

Notes sur le cycle PDCA

Le cycle PDCA, appelé également roue de Deming, a été développé dans les années 1950. Il constitue un modèle en quatre étapes qui soutient la dynamique de l’amélioration continue d’un produit, d’un service, d’un projet ou d’un système. Il s’agit d’atteindre des objectifs en capitalisant de l’expérience grâce à un cycle qui tourne en continu. Les chapitres de la norme suivent également cette logique

Standardisation des processus et pilotage de performance
Cycle PDCA – Plan-Do-Check-ACt
  • Plan (chapitre 6) :
    • définir le contexte économique de l’organisme,
    • définir le domaine d’application, les limites, les marchés, la politique, les objectifs de l’organisme pour mettre en œuvre son système de management de la qualité
    • planifier ce qui va être réalisé pour atteindre les objectifs sous forme de processus,
    • identifier et gérer les risques et les opportunités sur les produits, services, la satisfaction du client et la non réalisation des objectifs
  • Do (chapitres 7 et 8) : réaliser, mettre en œuvre les actions planifiées pour atteindre les objectifs en utilisant les ressources prévues
  • Check (chapitre 9) : Contrôler la conformité, vérifier les performances, évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs et aux politiques, rendre compte des résultats
  • Act (chapitre 10) : ajuster, réagir par rapport aux écarts constatés pour atteindre les objectifs et agir pour améliorer les performances

Formations pour votre démarche qualité

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Autres ressources

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Lectures conseillées

 

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 23 décembre 2015

Références :

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

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Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Avant de vous lancer dans l’étude compulsive des livres, articles et vidéo pour devenir auditeur qualité interne, voici quelques conseils.

Étudiez la théorie

Dans les démarches qualité il est demandé de réaliser des audits qualité internes effectués par des auditeurs qualité. L’audit va permettre en tout premier lieu de s’assurer de la conformité et de l’efficacité de votre système qualité par rapport à un référentiel (la norme ISO 9001 par exemple), au exigences réglementaires, aux exigences client, aux processus/procédures d’un organisme.

L’auditeur, c’est qui exactement? C’est quelqu’un qui possède les connaissances et les aptitudes (la capacité à faire) nécessaires pour mener des audits. Cette personne s’appelle un auditeur qualifié.

Par où commencer?

En premier lieu, étudiez les textes de référence de la discipline auditée. Par discipline comprendre : qualité, environnement, sécurité, santé,….  Cela vous permettra de ne pas ouvrir des grands yeux ronds si on vous demande d’expliquer ce qu’est la qualité. En tant qu’auditeur qualité cela marque mal.

Pour l’anecdote, une fois j’ai entendu un responsable qualité qui soutenait que l’assurance qualité c’était mieux que le management de la qualité. Cela vous choque ? Non? Dans ce cas, allez, zou mettez-vous vite au travail!

Tout s’apprend et a été fort bien décrit dans les normes de référence.

Par exemple, pour auditer un système de management de la qualité ou un processus qualité qui respecte la norme ISO 9001:2015 « Systèmes de management de la qualité-Exigences », vous devez connaître sur le bout des doigts, façon de parler, les exigences de cette norme et son complément l’ISO 9000 :2015 «  Systèmes de managements de la qualité -Principes essentiels et vocabulaire».

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

S7EDYI0464

Intéressez-vous aux bonnes pratiques

Si vous ne voulez pas passer pour un autiste de la qualité, vous devez aussi connaître le vocabulaire, les exigences, les normes, les règlementations et les modalités d’application en vigueur dans votre secteur d’activité. Les étapes de réalisation et les techniques de base d’audit sont communes à tous les secteurs. Néanmoins, on n’audite pas de la même façon l’évaluation de la satisfaction client dans une société qui vend des biens de consommation courante que dans une entreprise du secteur du luxe ou encore dans une entreprise industrielle réalisant la maintenance des machines-outils de l’industrie aéronautique.

Autrement dit, documentez-vous sur les bonnes pratiques du secteur audité, et si cela n’est pas possible, faites-vous accompagner par un expert. Dans certains secteurs, il existe des référentiels de management de la qualité spécifiques ou des guides de bonnes pratiques qu’il vaut mieux parcourir pour préparer vos audits (automobile, service, informatique,…).

Achetez la norme ISO19011

Le texte de référence en matière d’audit est la norme ISO 19011:2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management ». Comme son nom l’indique elle parle de tout ce qu’il faut savoir pour être auditeur. Elle est valable quelle que soit la « discipline » à auditer. Et, argument de poids, il faudra  l’avoir sur vous si vous faites des audits, alors plus vous vous y prenez tôt et mieux c’est!

Voir le sommaire de la norme ISO 19011

Évaluez votre niveau

Pour vous donner une idée du niveau d’étude/expérience/formation/pratique d’un auditeur qualifié, il faut compter sur :

  • cinq ans d’expérience professionnelle dont deux ans dans la qualité (l’environnement, la sécurité,…),
  • 14 heures de formation au référentiel de la discipline (ISO 9001, 14001, OHAS, …)
  • 21 heures de formation à l’audit interne
  • 20 jours d’audit sous la responsabilité d’un auditeur qualifié. Cela peut paraître excessif mais c’est le quota pour pouvoir gérer un audit de A à Z , être responsable du programme et d’une équipe d’audit (plusieurs auditeurs).

Cela peut être nuancé en fonction de votre secteur d’activité, de votre expérience et formation. Dans tous les cas il ne faut pas perdre de vue le but: être capable d’auditer un système de management. En clair, si vous n’avez pas un certain nombre d’heures de vol en formation, expérience et pratique vous ne saurez pas auditer la totalité d’un système de management et encore moins évaluer son efficacité.

Formez-vous à l’audit

C’est au travers d’une formation que vous apprendrez toutes les étapes de l’audit (préparation, planification, réalisation, compte-rendu) les techniques d’audit (interview, échantillonnage,…) et les bons comportements en tant qu’auditeur qui sont décrits dans l’ISO 19011:2011.

En êtes-vous conscient, les audités ne seront pas toujours aussi coopératifs que vous pourriez l’espérer? Ceux-ci ne vont peut-être pas vous apporter sur un plateau spontanément des réponses et des preuves lorsque vous les auditerez. On rêve tous de faire des audits internes à forte valeur ajoutée avec des audités impliqués et proactifs dans l’amélioration mais cela ne s’obtient pas par simple décret. Vous devrez anticiper le comportement des audités par de l’information et savoir les gérer pendant l’audit. Pour y arriver, ce qui marche c’est une formation. Vous apprendrez à identifier, classer et canaliser les comportements des audités. C’est à partir de votre propre comportement que vous influerez sur leur manière de répondre et donc la qualité de l’audit.

Voir les formations devenir auditeur qualité interne par 8M Management

Auditeur-qualité-8m management

Du risque effrayant de réaliser son premier audit

Votre baptême du feu en tant qu’auditeur vous y pensez et psychotez peut-être.

L’idéal pour commencer est d’accompagner un auditeur qualifié en tant que simple observateur. En général il sera compatissant, vous expliquera ce qui se passe, vous rassurera et même vous donnera la parole s’il sent que vous êtes à l’aise. Puis d’audit en audit vous vous partagerez le temps de parole et les tâches et lorsque vous serez autonome c’est lui qui sera simple observateur avant de voler de vos propres ailes. Ça, c’est la mise dans le bain idéale et il ne faut pas se leurrer tous les auditeurs débutants n’ont pas cette chance.

Sinon tant pis, vous irez seul. Vous devrez très bien préparer vos premiers audits et n’auditer qu’un petit bout de processus. Mieux vaut prévenir les audités que c’est votre premier audit plutôt que se faire passer pour un expert. Dans vos prises de note, vous identifierez les questions à poser ultérieurement pour clarifier ou confirmer la situation auditée. Puis, lorsque vous vous sentirez prêt, vous auditerez un processus complet. Et ainsi de suite. D’audits en audits, vous apprendrez à faire le lien entre les processus et vous gagnerez en confiance et pertinence.

C’est en forgeant que l’on devient forgeron, c’est en auditant que l’on devient auditeur. Ce n’est que par la connaissance, la formation et la pratique que l’aptitude à auditer vient vraiment.

Lectures conseillées

L’auto-formation avec des articles et des médias est bien insuffisante pour devenir un auditeur qualifié. Elle peut néanmoins vous donner envie de vous former à l’audit ou vous sensibiliser aux techniques d’audit. Les livres et les guides restent utiles pour préparer des check-lists d’audit ou pour connaître des bonnes pratiques inspirantes dans le domaine.

Peu de livres sont sortis après la parution de la norme ISO 19011 en 2011. En voici un paru en 2013. Ce livre dispense des conseils généraux en matière d’audit mais ne remplace en aucun cas une formation.

Voir le descriptif du livre

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 17 décembre 2015

Références :

ISO 19001 :2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management »

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

Vous voulez en savoir plus sur l’audit pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

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