Démarche qualité

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Les six étapes incontournables pour bien préparer un audit de ses systèmes de mesure

Les six étapes incontournables pour bien préparer un audit de ses systèmes de mesure

Voici six étapes et des conseils relatifs à la métrologie pour bien préparer un audit tierce partie de certification ou d’accréditation sur vos équipements de contrôle, de mesure et d’essai.

Le niveau d’exigence demandé, peut différer d’un référentiel à l’autre (ISO 9001, ISO 17 020, ISO 17025…), cependant, il  y a plus de points communs que de différences. Ceci s’explique car les normes sur les principes fondamentaux de la métrologie restent les mêmes.

« Par exemple, dans la norme ISO 9001, les instruments de mesures doivent être vérifiés à des intervalles spécifiés par rapport à des étalons. Ces instruments doivent être adaptés aux risques encourus pour l’entreprise, dimensionnés par rapport à la détection d’anomalies, aux tolérances d’acceptation,… Les objectifs qui impactent la métrologie doivent être cohérents avec la politique générale et la stratégie de l’entreprise, la prise en compte des facteurs de risque et des besoins des parties intéressées pertinentes. »

Ce qu’on appelle la maîtrise des équipements de mesure et d’essai, au sens industriel du terme, englobe les dispositifs de mesure, les accessoires périphériques et l’environnement de travail pouvant influencer les mesures, la formation du personnel, les étalons et les gabarits.

L’audit de la fonction métrologique peut être l’un des moments les plus stressants de l’année pour votre équipe qualité car, dans certains cas,  c’est une barrière d’entrée à l’obtention d’une certification ou d’une accréditation : les investissements sont souvent importants pour répondre aux besoins et aux enjeux des mesures, réaliser des étalonnages fiables, acquérir les compétences métrologiques, etc. .

Néanmoins, même en audit de suivi ou de renouvellement, la préparation doit rester soigneuse.

Voici donc les 6 étapes incontournables relatifs à la métrologie pour bien se préparer à un audit tierce partie :

Étape 1. Localiser les dispositifs de mesure.

Etape 2. Vérifier la pertinence et la validité des étalonnages et des vérifications.

Etape 3. Passer vos dossiers en revue.

Etape 4. Valider l’adéquation des besoins d’étalonnage et de vérification.

Étape 5. Former suffisamment les équipes.

Étape 6. Assurer la sécurité du système d’information.

Étape 1: Localiser les dispositifs de mesure

La vérification de l’inventaire des équipements de mesure et des étalons associés est la priorité numéro 1 de la maîtrise de vos dispositifs de mesure.

Les dispositifs de mesure doivent être inventoriés et suivis de manière à être localisés et trouvés facilement. Les dispositifs de mesure perdus sont donc des cibles faciles pour les auditeurs.

Un dispositif de mesure perdu représente un risque d’erreur car s’il est trouvé à un autre endroit que celui où il devrait se trouver, il peut être potentiellement utilisé pour mesurer autre chose que son utilisation prévue initialement. Il en découle un risque d’obtenir des mesures erronées.

Pour illustrer, dans la norme ISO 9001, les dispositifs de mesure servent à mesurer la conformité du produit. Si un autre dispositif d’une précision moindre est utilisé, le produit peut être déclaré conforme alors qu’il ne l’est pas.

Les dispositifs de mesure perdus représentent également un investissement qui n’a plus de valeur ajoutée.

De plus, les identifications sur les équipements sont vérifiées lors des audits. Si un appareil ne dispose pas ou plus de son repérage, le plus souvent sous forme d’étiquette ou de gravure, permettant de l’identifier, comment pouvez-vous savoir qu’il est bien étalonné?

Etape 2. Vérifier la pertinence et la validité des étalonnages et des vérifications

L’utilisation d’un dispositif de mesure au-delà de la durée de validité de son étalonnage ou de sa vérification est une erreur facile à trouver pour l’auditeur.

Assurez-vous donc d’avoir pris les dispositions appropriées pour ne pas permettre leur utilisation intempestive.

Etape 3. Passer vos dossiers en revue

La vérification de l’inventaire inclut l’accessibilité à tous les dossiers du matériel : documents  d’étalonnage et de vérification, suivi de la maintenance préventive, études de besoin,…doivent être facilement accessibles.

De nombreuses industries, exigent la conservation des dossiers pendant plusieurs années, donc un système d’archivage fiable est essentiel pour répondre à cette exigence.

Enfin, lorsqu’un équipement de mesure est non conforme, vous devez enregistrer les mesures correctives qui ont été prises (réparation, déclassement,…).

Etape 4 : Valider l’adéquation des besoins d’étalonnage et de vérification

Lorsque les dispositifs de mesure sont étalonnés par un organisme extérieur, il est essentiel de vérifier le domaine d’application de son accréditation si elle existe. Ceci permet de s’assurer que le prestataire est qualifié pour étalonner vos appareils. Vérifiez également que les documents d’étalonnage ou de vérification accompagnant l’appareil comprennent les détails pertinents nécessaires pour l’utilisation que vous en faites. Un simple résultat n’est pas acceptable. Les auditeurs chercheront à vérifier la pertinence des informations fournies par ces documents. Cela suppose également que vous savez gérer ces documents.

Étape 5: Former suffisamment les équipes

L’efficacité de vos équipes dépend de divers facteurs, dont notamment la définition de processus clairs (voir à ce sujet l’article : Le fiches processus gage de la consistance de votre système qualité), l’environnement de travail et la formation. Ainsi, le manque de compétences peut conduire à une mauvaise utilisation des dispositifs de mesure. Le personnel a besoin de savoir quel appareil utiliser pour une application particulière, et de savoir également comment réaliser des mesures correctes avec l’appareil. Lorsque l’environnement de travail est un facteur d’influence, les utilisateurs ont besoin d’être formés sur l’impact que la température, la pression, l’humidité, la poussière, l’électromagnétisme, la luminosité,… et les autres facteurs externes peuvent avoir sur les résultats de mesure. Assurez-vous donc que votre programme de formation est adapté à vos besoins utilisateurs et gardez les preuves des formations (programme de formation, attestations,..).Même lorsque les utilisateurs sont formés, les erreurs peuvent se produire. Par exemple, lorsqu’un dispositif de mesure est endommagé ou mis au rebut, il peut arriver que l’appareil soit quand même utilisé. L’auditeur pourra poser des questions au personnel pour savoir s’ils savent quoi faire en quoi de problème. Autrement dit, pensez à former votre personnel pour qu’ils puissent signaliser les incidents sans peur de représailles professionnelles.

Étape 6: Assurer la maîtrise du système d’information

Le système d’information doit être suffisamment sécurisé pour éviter la falsification des données, ce qui aurait un impact majeur sur vos activités.

Pour les accès informatiques, créez des comptes avec des droits d’accès sécurisés et protégés par des mots de passe pour lesquels vous mettrez des dates d’expiration.

Mettez également en place un système fiable de sauvegarde des données.

Pour sécuriser l’accès aux documents papier, vous devez mettre en place une armoire fermée à clé dans une zone avec un accès restreint aux personnels autorisés.

Par ailleurs, sachez que les audits vous permettent de vous améliorer et vous poussent à maîtriser les risques d’erreur.

Investir dans un système de mesure fiable, tout en restant efficient par rapport aux objectifs, vous dégagera de graves problèmes au moment de l’évaluation des résultats de vérification des instruments. Des vérifications non conformes sur des appareils de mesure peuvent amener à décider jusqu’au retrait du produit dans certaines industries.

Finalement, pour conclure, l’audit ne vous dispense pas, même si le niveau d’exigence de votre référentiel ne le requiert pas toujours, de bien dimensionner votre parc d’instruments par rapport à l’utilité recherchée, de le vérifier correctement à des intervalles de temps pertinents avec le bon système d’étalonnage car ces activités  contribuent  elles aussi à la compétitivité et à la performance de votre entreprise.

Auteur : Marie-Laure Beiso

Première date de publication : 15 novembre 2017

Ressources :

Autre article sur les audits qualité : 7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Formation à l’audit : devenir auditeur qualité interne

Référence : Eric Gasper – four steps audit proof measurement,

Webinar enquêtes de satisfaction client

Pous pouvez revoir le webinar gratuit (un webinar, c’est une conférence web en ligne et en direct animée par des experts) avec mon partenaire 37.5 où je développer le thème des enquêtes de satisfaction client  couplées à la data intelligence.

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Les clés du succès d’une enquête de satisfaction client

Les clés du succès d’une enquête de satisfaction client

C’est l’une des activités incontournables des démarches qualité et de la relation client, voici quelques clés pour réussir votre enquête de satisfaction

Les enquêtes de satisfaction fournissent des données objectives concrètes lorsqu’elles sont menées correctement.

Pour être vraiment efficaces, les mesures de satisfaction doivent se faire à trois niveaux :

  • Premier niveau : la Satisfaction des besoins,
  • Deuxième niveau : l’Engagement de service, et,
  • Troisième niveau : le plaisir, l’enchantement, autrement dit les émotions vécues sur le parcours client.

Dans un but de pilotage de la relation client ou plus globalement d’une démarche qualité, les mesures de satisfaction doivent s’accompagner d’un calcul d’indicateurs (Net Promoter Score, Customer Effort Score, CSAT, KPIs,…), de visualisation des résultats (graphes, tendances), complétés idéalement par de l’analyse sémantique et des plans d’amélioration en continue et collaboratifs.

Ainsi, pour mesurer efficacement la satisfaction client, commencez par appliquer les bases suivantes :

  • Facilitez l’accès à vos questionnaires,
  • Encouragez vos clients à répondre,
  • Soignez vos questionnaires pour obtenir des taux de réponse plus élevés,
  • Testez les questionnaires et corrigez les erreurs,
  • Analysez les réponses.

Facilitez l’accès à vos questionnaires

Le client lambda a besoin d’une raison incontournable pour donner son feedback. Si les modalités de réponse sont peu engageantes, vous n’entendrez que vos clients les plus heureux ou bien les plus malheureux. De cette manière, leurs réponses risquent de biaiser les résultats de l’enquête et ils ne vous indiqueront pas forcément ce que pense la plupart. Pour éviter cela, facilitez les réponses. Envoyez des liens url vers des questionnaires d’enquête en ligne qui permettent à vos clients de répondre de n’importe où, n’importe quand à partir de leur PC, smartphone ou tablettes. Il est plus facile de répondre à des formulaires en ligne que de répondre sur des fichiers word ou excel. De plus, cela augmente votre professionnalisme aux yeux de vos clients.

Encouragez vos clients à répondre

Submergés par les mails et les sms vos clients n’ont pas forcément envie de répondre à votre enquête car cela leur prend du temps et ils ne voient pas toujours leur propre intérêt. Cependant, il existe des méthodes pour les motiver à vous accorder de l’attention. Dans tous les cas, leur demander de vous aider à vous améliorer pour mieux les servir encourage à répondre. Néanmoins, vous pouvez également offrir à vos clients un avantage immédiat en retour de leur réponse : la possibilité d’être recontacté, une réduction, l’accès à un programme fidélité ou un événement particulier,…

Soignez vos questionnaires pour obtenir des taux de réponse plus élevés

C’est évident, une enquête n’est pas efficace sans données fiables. Pour maximiser les résultats d’une enquête, il est important de respecter les meilleures pratiques en qualité et en statistiques. Le problème c’est qu’une enquête ne s’improvise pas! C’est pourquoi il est conseillé de se faire accompagner par un expert qui vous aide jusqu’à l’analyse et aux tableaux de bord. De plus, les questions doivent être correctement posées, les modalités de réponse doivent être expliquées avec clarté ou évidentes. Il ne doit pas non plus y avoir de fautes d’orthographe ou de syntaxe.  Il va de soi que des questions bien posées sur des critères pertinents (qualité, recommandation,…) par rapport à vos objectifs améliorent les taux de réponse et du coup permettent une analyse efficace.

Testez le questionnaire et corrigez les erreurs

Il s’agit ici d’une étape indispensable et pour avoir lu beaucoup de questionnaires, elle n’est pas toujours respectée. Souvent, un triple check s’avère intéressant : répondez vous-même à l’enquête, faites répondre des collègues de travail et faites tester le questionnaire à un petit groupe de clients si vous en avez la possibilité. Cela vous permet d’éviter des erreurs qu’il serait difficile de corriger après l’envoi définitif. Pire, certaines erreurs peuvent rendre peu ou pas exploitables toutes ou partie des réponses client. L’exemple typique est la question mal posée qui entraîne des différences d’interprétation d’un client à l’autre et des réponses qui ne veulent du coup plus rien dire.

Analysez les réponses

Regardez au-delà des simples données brutes les résultats de vos questionnaires. Pour cela, étudiez les différences de réponses entre les segments clients pour tirer des conclusions qui permettent une action plus efficace.

En effet, vous avez tout intérêt à croiser les résultats avec des données existantes. Par exemple à partir des données de votre CRM (par exemple le chiffre d’affaires, magasin, type de produits,…). Du point de vue de votre CRM, c’est aussi une manière intelligente de le faire monter en puissance. Une autre piste intéressante est de recouper les résultats d’enquête avec les réclamations client et les motifs d’insatisfaction ou bien avec les actions susceptibles d’impacter la satisfaction.

Enfin, les enquêtes de satisfaction lorsqu’elles sont répétées sur la durée permettent de tenir à jour des tableaux de bord, c’est donc un bon outil de pilotage de votre organisation, de vos processus et de votre SMQ si vous en avez un. Ils sont là pour vous aider à réfléchir, à décider des bons plans d’actions et à les adapter aux résultats. Si vous travaillez dans une démarche d’amélioration continue, vous devriez mettre en évidence des corrélations entre les indicateurs de satisfaction, ceux de réclamation et avec d’autres indicateurs de performance, ce qui est motivant pour vos équipes.

Comment aller plus loin ?

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Marie-Laure Beiso

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Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation :  Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation : Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Dirigeants et responsables qualité

En quoi la digitalisation de sa société est un enjeu pour sa pérennité?
Et si la norme ISO 9001 était la solution ? 

Les questions essentielles :

(Inscrivez-vous à la News Letter, vous y trouverez en cadeau les 10 questions essentielles)

Quels enjeux génèrent le digital pour un organisme ?

Comment y répondre ?

Et si la norme ISO 9001 était la solution ?

Les enjeux du numérique

Depuis quelques années le digital (anglicisme pour désigner le numérique) modifie les business model et diffuse dans tous les services des organismes : commercial, marketing, qualité, production, distribution…

La connaissance du client n’est plus supportée par le seul service commercial mais par tout le système d’information. Cela  a pour conséquence le partage de cette connaissance avec l’ensemble des collaborateurs qui se diffuse dès lors dans tous les processus.

La digitalisation constitue désormais un des enjeux majeur du développement des sociétés avec une croissance maintenue dans les cinq années à venir.

Selon une étude menée par Accenture (1), 25% de l’économie mondiale sera numérique d’ici 2020.

Passer à une économie numérique s’appelle la transition numérique ou digitalisation.

Selon l’IFA (2) les enjeux de la transition numérique des entreprises résident dans leur capacité à pouvoir concilier performance économique et transformation organisationnelle.

Pour réussir ce challenge, une société doit établir des processus fiables et efficaces, garants du bon fonctionnement de ses activités.

Fait-on fausse route à digitaliser son entreprise?

Et si on ne digitalise pas sa société que se passera-t-il? Combien d’entreprises ont disparu faute de ne pas avoir avoir investi dans la digitalisation de leur activité?

Le paysage économique a profondément été modifié en quelques années. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder le classement des entreprises du top 200 (4) en France. Des entreprises comme  Edevice, Voyage Privé, Natexo, aujourd’hui parmi les 10 entreprises françaises les plus rentables étaient inconnues, il y a dix ans, voire n’existaient pas.

On le voit, Internet impacte l’image et la notoriété d’un organisme et aussi la satisfaction client. Il peut améliorer cette dernière grâce à une expérience digitale réussie de son parcours d’achat. L’expérience client sur le web met en valeur l’offre. Autrement dit, l’expérience client ainsi digitalisée est devenue source de profit et améliore le positionnement de ses offres. La mesure de satisfaction client qui l’accompagne a elle aussi évolué par la mise en place d’indicateurs calculés permettant d’évaluer l’expérience vécue par les clients, leur source de plaisir, leur souffrance,… A ce propos, je développe un service d’enquête de satisfaction client en ligne, qui permet de prendre en compte tous les aspects de l’expérience client. N’hésitez pas à aller jeter un coup d’œil sur www.satisfaxion.fr

La nouvelle norme ISO 9001 vous aide à évoluer vers la relation commerciale du futur.

Écrire Client avec Satisfaction est une approche stimulante pour la qualité, exposée comme l’une des problématiques emblématique de cette discipline.

Par son importance et la rationalisation des processus que la digitalisation amène, elle devient un élément clé de la satisfaction client et donc des systèmes de management de la qualité (SMQ).

Les techniques commerciales ont évolué. Aujourd’hui, les consommateurs et les entreprises sont tous connectés au bureau, à la maison, dans les lieux publics et même dans les transports en commun. Ce phénomène s’amplifie et le commerce se digitalise à grande échelle, phénomène connu sous le terme de big data (5). Désormais, l’acheteur ou futur acheteur a accès à partir de son écran à l’information et à la connaissance du produit qu’il peut évaluer, comparer et réserver. Il peut également recevoir des suggestions d’achat, acheter et se faire livrer sans bouger de chez lui ou même sans passer un coup de téléphone. Ses attentes se sont modifiées en quelques années. Le client veut plus de services, plus de rapidité, plus de personnalisation et une expérience client fluide et facile.

Depuis 2015, la dernière version de la norme ISO 9001 demande  aux organismes d’améliorer leur approche stratégique et, évolution majeure, de traiter les risques et les opportunités économiques de l’entreprise.

La norme ISO 9001, rappelons-le, est un ensemble d’exigences (environ 300) permettant aux entreprises de mettre en place des règles d’organisation efficaces, gages de rentabilité, et d’améliorer la satisfaction client. Ces exigences sont autant de bonnes pratiques, mises au point lors de comités de travail. Dans un article d’avril 2015 (6), j’expliquais que la dernière version de la norme ISO 9001 avait été révisée suite à une enquête menée auprès de plus de 12 000 entreprises partout dans le monde.

Dès lors, comme le préconise l’ISO 9001, pour évaluer les risques et opportunités économiques, une société doit prendre en compte les facteurs internes et externes pertinents impactant ses performances.

Or, le digital est l’un de ces facteurs internes et externes, incontournable pour sa pérennité. Ce facteur « digitalisation » doit être pris en compte, évalué, étudié pour en mesurer les impacts sur le développement de sa société. Il doit également être planifié dans son SMQ de manière à s’adapter aux évolutions rapides de son marché.

Par exemple, les sociétés doivent dans leur propre organisation supporter des parcours d’achat et une expérience client de qualité. Depuis quelques années le client s’élève et s’émancipe, il devient acteur de son achat et se fixe ses propres règles. Il ne doit pas être déçu par des informations contradictoires, des ruptures dans son parcours, des process trop compliqués

Pour y parvenir, la réponse donnée au client doit être cohérente et fluide à tous les points de contact entre le client et l’organisme : dépliants, plaquettes web, parcours  client web, téléphone, boutique, visites commerciales, tarification, caractéristiques produits, délais, attente, amabilité…. La société doit aussi s’assurer que ces parcours sont faciles et efficaces, que l’offre est claire et conforme à la réglementation et que les ruptures dans les parcours sont maîtrisées (par exemple, un changement d’interlocuteur au téléphone  pendant le processus d’achat où le client doit recommencer du début ses explications laisse une mauvaise impression…).

Ainsi, grâce à la norme ISO 9001, l’entreprise va capitaliser par des processus standardisés et pilotés ses compétences dans la digitalisation. La norme devient alors un outil de management lui permettant de balayer les sujets sensibles pour la satisfaction client. Elle lui permet de s’assurer que son SMQ demeure efficace, qu’il répond à ses objectifs qualité.

Enfin, la documentation web fait partie intégrante des informations documentées (3), nouveau terme utilisé par l’ISO 9001 pour désigner la documentation qu’une société se doit de maîtriser. Ainsi, l’ISO 9001 prévoit également des dispositions pour aider les sociétés sur ce sujet et s’assurer que la bonne information est disponible au bon endroit, approuvées par les personnes habilitées.

L’ISO 9001 est donc l’une des solutions à une digitalisation réussie !

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 26 avril 2016

Date de révision : 14 février 2017 | Refonte de l’article | Ajout du classement des entreprises | Définition du Big data | Ajouts sur la satisfaction client et la digitalisation

Notes :

  1. Digital Economic Value Index, Accenture, January 2016
  2. Le conseil d’administration et la transition numérique de l’entreprise : http://images.cigref.fr/Publication/2013-IFA-CIGREF-Conseil-d-Administration-et-Transition-Numerique-d-Entreprise.pdf
  3. Les termes « informations documentées  » de l’ISO 9001:2015 remplacent et englobent les termes « enregistrement », « procédures », « manuel qualité » de l’ISO 9001:2008
  4. Palmarès 2016 de l’Express -CLASSEMENT. Les 150 entreprises françaises les plus rentables en 2016 : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/classement-les-150-entreprises-francaises-les-plus-rentables-en-2016_1831345.html
  5. Big Data : terme générique désignant des jeux de données si vastes et si complexes, qu’il est difficile de les traiter avec des applications traditionnelles de traitements de données.
  6. Voir l’article http://8m-management.com/doit-on-anticiper-la-mise-en-oeuvre-de-la-norme-iso-9001-version-2015-1ere-partie/
     

 

 

Ressources complémentaires

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

Manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La transition numérique au cœur de la stratégie des entreprises http://barbares.thefamily.co/assets/etudes/TransitionNumerique.pdf

 

Formations pour votre démarche qualité

 

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Manuel qualité selon l’ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La norme ISO 9001:2015 n’exige plus explicitement de manuel qualité comme cela était le cas dans les versions précédentes du référentiel.

Faut-il pour autant supprimer ce document de votre système de management de la qualité ? C’est ce à quoi répond cet article.

Savez-vous quels sont les fondamentaux d’un système documentaire?

Pour pouvoir demander la certification ISO 9001 selon la version 2015 un organisme doit avoir écrit un minimum de documentation sur son système de management de la qualité. Cette documentation peut se présenter sous tout support : papier, fichiers informatiques (texte, tableurs,…), vidéos,…
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et tenue à jour. Pour pouvoir la lire il faut la mettre dans un document : un rapport, un tableau, etc.
Aussi, toutes les informations d’un organisme ne sont pas forcément des informations documentées, pour que ce soit le cas il faut qu’elles soient maîtrisées et tenues à jour. Les éléments constituant cette maîtrise sont énoncés dans le paragraphe 7 de la norme ISO 9001:2015.
De même, toutes les informations demandées par la norme ISO 9001 ne sont pas toutes des informations documentées.
La norme ISO 9001:2015 demande à fournir au minimum :
  • La politique et les objectifs qualité,
  • La description documentée du domaine d’application de votre système de management de la qualité,
  • Les informations documentées exigées par la norme ISO 9001,
  • Les informations documentées conservées (1) comme preuve du fonctionnement du système de management de la qualité.

Qu’en disent les organismes de certification?

Pour pouvoir demander sa certification ISO 9001, il faut passer par un organisme de certification qui vérifie la documentation de votre système de management de la qualité.

Début mars 2016, j’ai consulté les procédures de demande de certification de trois organismes de certification français, il y en a une vingtaine en France, parmi les leaders mondiaux.  Sur les trois organismes de certification, un a pour politique de préserver la confidentialité des entreprises auditées et de ne récupérer aucun document avant l’audit. Les deux autres préféraient avant la publication de la norme ISO 9001:2015 obtenir le manuel qualité pour mieux préparer leur audit et être plus pertinent. Les politiques de ces organismes offrent chacune leurs propres avantages.
Les résultats sont ceux-ci :
  • Le premier n’a pas modifié sa procédure de demande de certification après le passage de la norme ISO 9001 en version 2015, l’entreprise doit fournir son manuel de management de la qualité à l’auditeur avant son passage,
  • Le deuxième demande de fournir au minimum une cartographie des processus avant l’audit,
  • Le troisième demande à ce que l’entreprise auditée mettent à disposition de l’auditeur les informations documentées exigées par la norme ISO 9001 qu’il consultera lors de son passage.

Le manuel qualité : pas d’exigence?

L’exigence « écrire un manuel qualité » n’existe plus dans la norme ISO 9001:2015 depuis septembre 2015.

Néanmoins, envisager que pour obtenir ou conserver sa certification ISO 9001 avec la version 2015 on pourrait se passer de manuel qualité est une erreur.

Qu’est ce qu’un système de management de la qualité?

Un système de management de la qualité est un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs qui comprennent des politiques, des objectifs et des processus permettant d’atteindre les objectifs. Ces éléments sont :  la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs.

Faut-il avoir décrit ses processus, son système de management de la qualité et expliqué comment ils fonctionnent pour demander la certification ISO 9001:2015?

Oui, c’est demandé au paragraphe 4 « Système de management de la qualité et ses processus » de la norme ISO 9001:2015.

Comment s’appelle l’information documentée qui explique comment doit fonctionner (spécifie) le système de management de la qualité d’un organisme?

Un manuel qualité (2).

CQFD!

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 18 mars 2016

Complément : copie d’écran du document « matrice de corrélation ISO 9001 » pour les versions 2008 et 2015, source iso.org, document complet : cliquez ici

iso 9001

Notes

(1) Les termes « informations documentées conservées » de l’ISO 9001:2015 remplacent le terme « enregistrement » de l’ISO 9001:2008

(2) Voir la définition donnée par la norme ISO 9000:2015 « Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

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Quelle démarche qualité choisir?

Des millions d’organismes partout dans le monde, quels que soient leur taille et secteur d’activité, ont adopté une démarche qualité pour rester performants. Parmi elles, plus de 1,1 millions sont déjà certifiées selon la norme ISO 9001, certificat le plus reconnu au niveau mondial.

Si ces organismes sont aussi nombreux à avoir adopté une démarche qualité c’est  parce que les enjeux auxquels ils doivent répondre sont stratégiques pour leur développement.

Les organismes veulent se différencier de leurs concurrents et rester compétitif dans un contexte qui évolue de plus en plus vite (mondialisation, transition numérique, innovations, …). Ils doivent constamment s’adapter aux évolutions, y compris à celles de la réglementation. Pour cela, ils  doivent veiller à améliorer la satisfaction de leurs clients, les fidéliser, continuer leur développement, gagner des parts de marchés, pénétrer de nouveaux marchés,…

En interne, les organismes veulent également des collaborateurs compétents, motivés qui travaillent selon des bonnes pratiques et contribuent à la réalisation de leurs objectifs. Ils souhaitent que les cycles de décisions, actions, feedback gagnent en vitesse et soient efficaces et agiles.

Dans de nombreux cas, ils ont également besoin d’une reconnaissance officielle (certification, label, charte,..) pour  démontrer à leurs clients et à leurs marchés qu’ils sont capables de fournir les bons produits et services proposés et de gérer la relation client de bout en bout, y compris dans les situations difficiles (retour produit, réclamation,…).

C’est quoi la qualité ?

La qualité de vos produits et services est déterminée par votre capacité à satisfaire vos clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties intéressées qui vous semblent pertinentes (actionnaires, fournisseurs, personnel, prescripteurs, lobby…) .

La qualité des produits et services inclut :

  • Les fonctions, les caractéristiques physico-chimiques, sensorielles, comportementales, ergonomiques, temporelles, …
  • Les performances, la sûreté de fonctionnement,
  • La valeur et les bénéfices perçus par le client.

Vous trouverez les définitions normalisée reliées à la qualité et les principes essentiels selon la norme de référence en matière de système de management de la qualité en suivant ce lien : ISO 9000 – Principes essentiels et vocabulaire

Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?

La qualité est une démarche plus qu’une théorie. Pour faire de la qualité, vous devez promouvoir une culture qualité. Cela se traduit par des activités, des processus, des procédures, une politique, des objectifs, un système de management ET AUSSI par un comportement, des attitudes qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes.

Une démarche qualité implique l’ensemble des collaborateurs d’un organisme, du salarié au dirigeant en passant par l’encadrement. Elle a un impact sur l’ensemble des secteurs clés (stratégie, ressources humaines, gestion de projets, finances, communication, SI, gestion du client, conception, production, SAV …) d’un organisme.

Avant de vous lancer dans une démarche qualité, il faut déterminer à quels objectifs vous voulez répondre.

Alors, quelle démarche qualité choisir?

Que cherchez-vous exactement pour votre organisme ? Quels sont les résultats que vous voulez atteindre?

Passons en revue les principaux objectifs des organismes qui se lancent dans une démarche qualité.

  • Objectif 1 : vous voulez donner confiance à vos clients (et aussi à ses parties intéressées) sur votre capacité à fournir le produit ou le service qui correspond à leurs attentes et donc va les satisfaire. C’est ce qu’on appelle l’assurance qualité. Cela repose sur la mise en place de procédures de prévention, d’évaluation, de traitement des situations anormales comme par exemple livrer un produit qui n’est pas celui qui a été commandé « sans faire exprès ».
  • Objectif 2 : vous voulez maîtriser la qualité de vos produits et services et fournir exactement ce qui était attendu. C’est ce que l’on appelle la maîtrise de la qualité. Cela repose sur la mise en place de processus, de procédures documentés sur les méthodes de travail, l’environnement de travail, les équipements, les contrôles pour rendre efficaces vos productions.
  • Objectif 3 : vous voulez être capable d’atteindre des objectifs qualité, de respecter vos engagements de service vis à vis de vos clients. Pour cela vous devez mettre en place des processus, les indicateurs, tableaux de bord, évaluations et les piloter de manière à ce qu’ils atteignent bien les résultats que vous vous étiez fixés. C’est ce qu’on appelle la planification de la qualité.
  • Objectif 4 : vous voulez améliorer la satisfaction de vos clients, la qualité des produits et services, vos processus. C’est ce que l’on appelle l’amélioration. Cela permet d’améliorer des activités, des produits, des résultats. Cela repose sur des audits et toutes les techniques de résolution des problème, les outils qualité, les techniques statistiques, les groupes de travail.

Vous voulez tout!

Alors dans ce cas la norme ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité – Exigences est faite pour vous puisqu’elle répond à ces quatre objectifs.

Cependant, d’autres référentiels peuvent être utilisées à la place ou en complément de la norme ISO 9001.

Il existe des référentiels spécifiques à un secteur d’activité (EHPA, services à la personne, formation, collectivités, services informatiques, automobile,…) qui sont reconnus comme conseillés ou indispensables par vos clients et parties intéressés. Dans ce cas-là vous pouvez opter pour eux et le compléter éventuellement avec la norme ISO 9001 pour couvrir tous les aspects de la qualité.

Vous êtes soumis à ce que l’on appelle une exigence de conformité réglementaire (marquage CE, norme produit par exemple) pour commercialiser vos produits sur un marché ? Dans bien des cas la certification ISO 9001 couvrira une partie de la réglementation applicable et vous permettra de diminuer les contrôles externes. Dans d’autres cas elle est obligatoire (pour commercialiser) bien que volontaire (personne ne vous oblige à commercialiser).

Des standards qualité spécifiques sont quelquefois une condition pour intégrer et rester dans un réseau ou une marque. Il s’agit de référentiels privés qui sont donc libres de proposer leur propres critères adaptés à leur standard et donc à leur notoriété : exigences ISO 9001, installations, infrastructures, engagements de services, programmes de formation,…

Quels autres avantages pour mon organisme ?

Outre les aspects évoqués ci-dessus, les organismes s’accordent pour dire que l’adoption d’une démarche qualité leur a apporté d’autres bénéfices que leurs objectifs initiaux. Cela leur a permis notamment de :

  • Modifier leur façon de travailler de manière radicale tout en ayant une méthode pour le faire en douceur, d’harmoniser les méthodes de travail, de travailler mieux et plus vite,
  • Faire un état des lieux de leurs erreurs, dysfonctionnements, redondances, aberrations… de se remettre en cause et d’y remédier,
  • Améliorer leurs méthodes de travail,
  • Établir clairement les rôles, les responsabilités, les délégations de chacun,
  • Améliorer la qualité des produits et des services et de réduire les coûts de la non qualité (réclamations, remises, pénalités, retours garantie,…),
  • Améliorer la satisfaction de ses clients, savoir les écouter, parler un langage commun avec eux,
  • Motiver le personnel, mettre en place une culture de l’amélioration,
  • Réduire les risques, saisir les opportunités.

Dans certains cas c’est aussi la première occasion pour un organisme de mener un projet qui implique toute l’entreprise.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 7 mars 2016

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Deuxième partie

Pilotage02 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Deuxième partie

Dans la deuxième partie de cet article, nous allons parler de la troisième et quatrième étapes (1) de la démarche Balanced Scorecard (BSC).

BSC Etape03 8M ManagementEtape 3

Aux étapes 1 et 2, les utilisateurs du BSC ont déterminé des indicateurs de progrès après s’être mis d’accord sur la vision long terme de chaque perspective(2), les tableaux de bord et les mesures de performance associées (lire la première partie de l’article). Concrètement, la mise en œuvre de la stratégie nécessite de définir des clés de succès pour les quatre perspectives du BSC (2) et de les avoir traduits en objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques sont reliés au sein d’une carte stratégique permettant d’identifier les relations de cause à effet des objectifs les uns par rapport aux autres.

Carte Strategique 8M Management

Les tableaux de bord vont influencer les managers à améliorer ou à faire du re-engeneering sur les processus impactant le plus leurs objectifs stratégiques. C’est de cette manière que le BSC aligne les actions avec la stratégie.

Pour atteindre les objectifs stratégiques, les managers vont définir les programmes d’actions incluant des jalons à court terme pour marquer leur progression.

Ces jalons correspondent au moment où les managers estiment que leurs programmes auront une incidence sur les mesures des quatre perspectives. Ils ne seront donc pas cantonnés à la simple mesure financière, contrairement à une approche classique fondée sur les budgets.

Ces initiatives promettent des résultats mais elles peuvent également rentrer en compétition les unes avec les autres pour obtenir les ressources les plus rares d’un organisme, y compris la plus rare : le temps d’attention des cadres supérieurs.

Robert S. Kaplan and David P. Norton citent l’exemple de la Metro Bank, qui avait lancé plus de 70 initiatives différentes visant à améliorer leur compétitivité et leur performance.

Après la construction de leur BSC, les dirigeants de la Metro Bank laissèrent tomber beaucoup de ces programmes tandis que d’autres s’en trouvèrent renforcés. Par exemple, ils remplacèrent le programme visant à renforcer les compétences de leurs vendeurs au bas de l’échelle par une initiative majeure visant la reconversion des vendeurs à devenir des conseillers financiers fiables, capables de vendre une large gamme de produits nouvellement proposés aux trois segments de clientèle sélectionnés. Cette banque décida ce changement parce que le BSC lui permettait d’acquérir une meilleure compréhension des programmes d’actions nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques.

La construction du BSC permet de clarifier les objectifs stratégiques et de mettre en place un cadre pour la gestion des programmes de changements d’un organisme. Parmi les initiatives qui peuvent être poussées, on peut citer par exemple la construction d’un système de management de la qualité conforme à la norme ISO 9001 ou à un référentiel sectoriel adapté.

Cette approche est donc tout à fait compatible avec la norme ISO 9001 puisque ce sera au niveau stratégique que se décidera la mise en place d’un système de management de la qualité pour améliorer la performance, les processus internes, la compétences des employés, la qualité des produits et services et la satisfaction client.

BSC Etape04 8M ManagementEtape 4

Les trois premières étapes, la traduction de la vision, la liaison et la communication de la stratégie et la planification des activités sont nécessaires pour définir et déployer la stratégie mais elles restent insuffisantes dans un monde imprévisible. La plupart des entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte turbulent avec des stratégies complexes qui, bien que validées avant leur lancement, peuvent perdre leur validité lorsque des changements dans les conditions économiques surviennent. Dans cet environnement, où de nouvelles menaces et des opportunités se présentent constamment, les entreprises doivent devenir capables de réaliser ce que Chris Argyris appelle la double boucle d’apprentissage (ou apprentissage stratégique) comme le montre le schéma ci-dessous.

Boucle Apprentissage BSC 8M Management

L’apprentissage produit un changement dans les hypothèses et les théories sur les relations et de cause à effet.

L’apprentissage stratégique consiste à recueillir des commentaires, tester une hypothèse sur laquelle se fonde la stratégie, et d’y apporter les ajustements nécessaires.

Le BSC fournit des éléments essentiels à l’apprentissage stratégique.

D’abord, il expose la vision partagée de l’entreprise, la définition en termes clairs et opérationnels des résultats que l’organisme cherche à atteindre. Le tableau de bord BSC communique un modèle global qui relie les efforts individuels avec les réalisations aux objectifs de l’organisme.

Deuxièmement, le tableau de bord fournit un feeback sur le fonctionnement et l’efficacité du système de management de la stratégie. La stratégie d’entreprise peut être considérée comme un ensemble d’hypothèses sur les relations et de cause à effet.

Le feeback stratégique permet de tester, valider et modifier les hypothèses intégrées dans la stratégie d’un organisme. En établissant des objectifs à court terme, ou jalons, dans le processus de planification des activités, les dirigeants prévoient la relation entre les changements dans les facteurs de rendement et les changements associés à un ou plusieurs objectifs spécifiés.

Par exemple, les dirigeants de la Metro Bank ont estimé la durée nécessaire pour améliorer la formation et de la disponibilité des systèmes d’information avant que les employés puissent vendre plusieurs produits financiers efficacement aux clients existants et nouveaux. Ils ont également estimé l’impact de cet effet sur leur capacité de vente.

On peut également tenter de valider les relations hypothétiques de cause à effet des objectifs stratégiques du BSC en mesurant la force des liens (les corrélations) entre les mesures pour les différents points de vue.

La société a trouvé des corrélations significatives entre le moral des employés et la satisfaction du client.

La satisfaction du client, à son tour, a été corrélée avec la vitesse du paiement des factures. Une vitesse plus rapide conduit à une réduction substantielle des comptes débiteurs et donc un rendement supérieur du capital investi.

La société a également trouvé des corrélations entre le moral des employés et le nombre de suggestions faites par les employés (deux mesures d’apprentissage et de croissance) ainsi qu’entre un nombre accru de suggestions et de reprise inférieure (une mesure de processus métier interne). Preuve que ces fortes corrélations sont capables d’aider à confirmer la stratégie de l’organisme.

Si, toutefois, les corrélations attendues ne se confirment pas, alors on peut les considérer comme une indication aux dirigeants que la théorie sous-jacente de leur stratégie ne peut pas fonctionner comme ils l’avaient prévu.

Pour mettre en place le feedback et l’apprentissage stratégique, des revues sont programmées des fréquences mensuelles et trimestrielles pour piloter les activités opérationnelles.

Puis, une revue annuelle par le top management permettra d’examiner les résultats de tous les tableaux de bord BSC de l’organisme et de vérifier l’efficacité. L’organisme adaptera son système de management stratégique en fonction des résultats : vision, carte stratégique, BSC, objectifs, mesures, budgets, corrélations…

La norme ISO 9001 version 2015 quant à elle prévoit des revues de direction, minimum une fois par an permettant de revoir l’adéquation de la stratégie avec la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Les bonnes pratiques de la qualité préconisent une revue mensuelle à trimestrielle pour piloter les processus de l’organisme.

L’approche BSC apporte à la norme ISO 9001 :2015 un mécanisme de rétroaction stratégique permettant à une organisme de favoriser un type d’apprentissage qui manque souvent dans les entreprises : la capacité de réfléchir sur les corrélations entre les objectifs et d’ajuster les modèles conduisant à des relations et de cause à effet entre les objectifs stratégiques.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 1er mars 2016

 

 

 

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

 

Références

Norme ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité – Exigences

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by Robert S. Kaplan and David P. Norton – Harvard Business Review

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

 

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

Pilotage01 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 Exigences Iso9001 8m Management

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 

Présenter les exigences de la norme ISO 9001 en 34 slides dans son organisme pourrait inquiéter et embrouiller les participants de la démarche qualité selon un article de Blog qualité de Florence Gillet Goinard  (Voir dans son post le fail tip n°2 pour rater à tous les coups sa certification ISO 9001 version 2015).

Comme dans les articles précédents, voici quelques pistes pour réfléchir sur des recettes toutes faites pour (ne pas) rater sa certification.

34 slides pour décrire les exigences de la norme ISO 9001 c’est trop ou c’est pas assez?

Les exigences applicables de la norme ISO 9001:2015 disponible en format A4 sont énoncées sur 20 pages. Certains auteurs évaluent leur nombre autour de 305/310 exigences.

Décrire les exigences de la norme ISO  9001 sur 34 slides, cela revient à présenter 9 exigences par slide.

Chaque exigence nécessite de la réflexion de la part des participants pour être assimilées.

Chaque exigence amène des questions, des commentaires sur les modalités d’application pour son secteur d’activité et son propre organisme.

Enfin, chaque exigence se réfère à des bonnes pratiques qu’il faut connaître. Celles-ci ne sont pas des grandes inconnues chez les spécialistes de la qualité et dans les organismes déjà engagés dans la certification ISO 9001 (voir à ce sujet l’article citant l’enquête conduite par le comité technique ISO/TC 176/SC 2 de l’ISO ).

Pour comprendre les exigences de la norme ISO 9001, il faut par ailleurs tenir compte des références croisées, c’est à dire des exigences qui citent des exigences définies dans d’autres paragraphes. Par exemple, le paragraphe 4.3 « Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité » fait référence au paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte ». Les termes employés par la norme sont eux-mêmes en relation avec leur définition donnée dans la norme ISO 9000. De plus, la lecture des exigences ISO 9001 se fait au regard des 20 pages constituant les  rubriques introductives et les annexes.

Il faut aussi prendre en compte les sept principes du management de la qualité, l’approche Plan Do Check Act, l’approche par les risques et tous les concepts décrits dans la norme ISO 9000,…  Il faut donc rajouter aux 40 pages de la norme ISO 9001 les 60 pages de la norme ISO 9000, soit un total de 100 pages.

Autrement dit, se limiter à une présentation linéaire des exigences de la norme ISO 9001 est assez risquée pour la bonne compréhension du référentiel.

Pour la formation de l’équipe en charge de conduire la démarche qualité, susceptible d’expliquer aux autres les exigences, 34 slides semblent bien insuffisantes pour décrire la richesse de la norme ISO 9001. Comme je l’évoquais dans l’article du 17 décembre dernier (7 conseils pour devenir auditeur qualité interne), un minimum de formation de 14 heures à la norme ISO 9001 est indispensable pour faire le tour des exigences du référentiel. Cette durée peut être néanmoins raccourcie pour ceux qui maîtrisent déjà la norme ISO 9001 dans sa version 2008.

Connaître les exigences ISO 9001:2015 pour quoi faire?

Ces exigences définissent un cadre pour :

  • Fournir en permanence des produits et des services qui répondent aux exigences client et réglementaires ;
  • Saisir des opportunités d’amélioration de la satisfaction du client. Ces opportunités sont celles généralement offertes par le contexte économique de l’organisme en accord avec sa stratégie, ses objectifs et en prenant en compte les risques associés;

Un organisme doit respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 qui lui sont applicables s’il veut obtenir la certification ISO 9001 (voir le premier article de la série réussir sa certification ISO 9001 ).

Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Ce n’est pas du tout le cas d’un organisme demandant la certification ISO 9001, bien au contraire. L’organisme doit avoir défini, et donc écrit, clairement le domaine d’application de son système de management et  AUSSI démontré qu’il répond bien aux exigences de la norme ISO 9001 applicables avant de passer une audit de certification.

Lors de la certification, le rôle de l’auditeur n’est pas de déduire les exigences applicables à l’organisme de celles qui ne le sont pas ou de considérer que telle ou telle activité, telle ou telle information documentée peut répondre à l’ISO 9001.

Par exemple, une des exigences de la norme ISO 9001 demande à ce que l’organisme conserve des informations documentées pour consigner les résultats d’audit interne. Il est communément admis que ces informations documentées sont conservées dans un document appelé rapport d’audit. Sans ce document incluant les sujets habituellement traités (critères audités, conformité,…) le respect de l’exigence décrite dans le paragraphe 9.2.2 f) 2ième partie n’est pas possible.

La connaissance des exigences de la norme ISO 9001 est donc un pré-requis à la certification.

Pour conclure ce sujet. Si vous présentez les 310 exigences de la norme sur 34 slides de manière linéaire, sans faire le rapport entre les exigences de la norme et les pratiques de la discipline cela pourrait inquiéter les participants, essentiellement sur votre aptitude à gérer le projet de certification.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 9 février 2016

 

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Autres ressources

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Quatrième partie – Les réunions et le travail en groupe

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Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Quatrième partie – Les réunions et le travail en groupe

Trois recettes (1) chez Florence Gillet Goinard, auteure du post sur les dix-neuf fail tips pour échouer sa démarche qualité ISO 9001 version 2015 à tous les coups sont en relation avec le travail seul ou en groupe et la durée d’une réunion (Voir le post). Ses opinions peuvent néanmoins être facilement argumentées.

La durée d’une réunion

Une réunion de quatre heures est-elle nuisible au bon déroulement d’une démarche qualité? C’est ce que suggère Florence Gillet Goinard, mais est-ce bien si sûr?

Ce qui amène aussitôt la question suivante :

Quelle est la durée idéale d’une réunion de travail ?

Les réunions d’une ou deux heures sont très courantes.

Par exemple, un brainstorming bien préparé d’une dizaine de personnes mené par un animateur formé peut donner de très bons résultats  en une heure.

Une réunion de lancement, une revue de conception ou une revue de direction supportent très bien un format de deux à quatre heures, voire la journée, selon l’ampleur des sujets à aborder.

Un atelier de travail permettant de travailler en profondeur un sujet peut tout à fait s’envisager sur deux heures, la demi-journée ou la journée complète. Ce type d’atelier est apprécié, par exemple, lorsqu’on rédige des processus et des informations documentées avec les acteurs du processus. Il fait intervenir des experts du domaine pour répondre en temps réel aux problématiques de l’activité des autres participants.

Plus les réunions sont longues et plus vous avez intérêt de prévoir un planning avec des horaires étape par étape. Cela aidera les participants à structurer leur travail sur la durée. Il est d’ailleurs utile de rappeler lorsque les discussions s’éparpillent par rapport aux objectifs le temps restant d’une étape, cela encouragera les participants à rester concentrés et à rassembler leurs idées.

Des outils collaboratifs au service du mieux et du bien

Se doter d’outils collaboratifs en ligne permet notamment de réduire les temps inutiles pendant les réunions et d’améliorer l’implication des participants. Cela sous-entend néanmoins d’avoir défini ses besoins, fait l’adéquation avec les outils répondant aux besoins, éventuellement réglé des licences, déployé les solutions, formé les participants, fait des essais de l’outil, défini les rôles de chaque contributeur avant, pendant et après la réunion.

Un exemple d’activité collaborative : l’écriture synchrone en réunion

Parmi les outils collaboratifs, on peut citer par exemple  Etherpad ou Framapad utilisés pour collecter des commentaires en temps réel lors des réunions.

Attention néanmoins.

Il ne faut pas demander à ceux qui ne sont ni à l’aise avec la rédaction ni avec un clavier de faire de l’écriture synchrone(2) via un outil de rédaction collaboratif en ligne. Cela s’apprend, mais il faut du temps.

Il y a également un minimum de précautions à prendre et mettre en place un code de bonne conduite. Par exemple, il faut savoir anticiper et canaliser les gestes erratiques tels que supprimer ou critiquer un texte sans un minimum de consensus, piller ou saccager le travail des autres ou modifier un texte alors que l’unité minimale de sens(3) n’a pas été rédigée.

S’isoler lorsque nécessaire, bien sûr!

Chacun son job, y compris dans les démarches qualité, et il ne faut pas confondre travail collaboratif avec tout faire ensemble, tout le temps. Il est donc utile dans certains cas de s’isoler pour réaliser ses propres tâches où l’intervention d’un tiers ne ferait que gêner.

L’on pourra néanmoins faire appel au cours de ses tâches à des tiers pour, par exemple, collecter des informations, déléguer des tâches simples ou expliquer les méthodes choisies. Et, soit dit en passant, un sujet rébarbatif pour le commun des mortels est peut-être un sujet exaltant pour des passionnés.

Dans la cinquième partie, je traiterai des exigences de la norme ISO 9001.

Fin de la quatrième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 31 janvier 2016

Notes

  • (1) Il s’agit des recettes 5, 13, 14.
  • (2) L’écriture synchrone consiste à rédiger en temps réel en même temps sur le même document. Des outils comme Etherpad ou Framapad permettent à chaque utilisateur de rédiger sur le même document en même temps, de corriger, supprimer même des textes qu’ils n’ont pas rédigés eux-mêmes. Ces outils ne peuvent donc pas s’utiliser pour toutes les situations et je dirai même avec tout le monde.
  • (3) il s’agit du groupe de mots permettant de donner le sens correspondant à l’intention de son auteur. L’unité minimale de sens peut être constituée de quelques mots à quelques phrases.

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Troisième partie – Vocabulaire

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Troisième partie – Le vocabulaire normalisé de la qualité

Utiliser le vocabulaire normalisé de la qualité très tôt serait selon Florence Gillet Goinard l’une des recettes infaillibles pour rater sa certification ISO 9001 version 2015 (Voir le post).

Dialogue instructif

J’ai demandé à mon fils de onze ans de m’expliquer les termes qualité qui pourraient perdre un auditoire cités par l’auteure du poste. Je lui ai expliqué que je retranscrirai le dialogue dans un article qui serait diffusé sur Internet. Je ne l’ai jamais formé au management et il ne participe pas à mes discussions sur le sujet. Voici le dialogue que je trouve très instructif.

  • (Moi) Imagine que tu travailles dans une entreprise.
  • (Lui) Je suis le chef ou je suis un employé?
  • (Moi) Peu importe. Dans cette entreprise on décide de faire une démarche qualité pour que les produits et services soient de qualité et pour que les clients soient contents. Le fait que les clients soient contents cela s’appelle la satisfaction client.
  • (Lui) Oui effectivement.
  • (Moi) Je vais te proposer des mots et tu vas m’expliquer selon toi ce qu’ils veulent dire, peu importe que ce soit exact ou pas, ce qui m’intéresse c’est ta réponse, avec tes mots. Pour t’aider, tu n’as qu’à imaginer que l’entreprise c’est une boulangerie. Tu as compris?
  • (Lui) Oui.
  • (Moi) Bon je commence : processus.
  • (Lui) C’est un déroulement, quand tu testes quelque chose et que tu vois si ça marche.
  • (Moi) Cartographie.
  • (Lui) C’est le schéma de la vente du produit, de la satisfaction et du prix.
  • (Moi) Système de management.
  • (Lui) Essayer de convaincre des gens de pas acheter n’importe quoi, acheter un truc à trois euros alors qu’il est pas bon, ne pas acheter un truc à un euro alors qu’il est bon, en gros ne pas se faire pigeonner.
  • (Moi) Revue de processus.
  • (Lui) Regarder, revoir le processus, savoir comment il s’est déroulé.
  • (Moi) Actions curatives (1).
  • (Lui) Curative, je sais pas ce que c’est.
  • (Moi) C’est une correction.
  • (Lui) Corriger quelqu’un, une chose, un défaut.
  • (Moi) Je continue : action corrective.
  • (Lui) Correct? c’est la même chose qu’une action curative, non?
  • (Moi) Pas tout à fait.
  • (Lui) Ben je pense que c’est pour faire une correction sur le produit mis en vente?
  • (Moi) Non-conformité.
  • (Lui) Conforme? C’est quoi, c’est en rapport avec le confort?
  • (Moi) C’est quelque chose que tu proposes et qui correspond à ce que tu veux.
  • (Lui) Tu as une idée en tête et cela correspond à ce que tu voulais.
  • (Moi) Les derniers mots : exigences relatives au produit.
  • (Lui) Ne pas créer de la daube (2), qu’il soit adapté, pas quelque chose de nul, il faut être exigeant mais pas trop.
  • (Moi) C’est fini. Je vais te donner la définition d’un processus. C’est un ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. Par exemple, pour le processus fabriquer le pain en éléments d’entrée on a la farine, l’eau, le levain. A ton avis qu’est-ce qu’on trouve en éléments de sortie?
  • (Lui) Le four?
  • (Moi) Non, le four c’est un moyen, comme le pétrin et le boulanger. En élément de sortie on trouve le pain. Une dernière question, ça t’a plu de répondre à ces questions?
  • (Lui) Oui.
  • (Moi) Pourquoi?
  • (Lui) Parce que ça m’a fait réfléchir.

Les exigences  de la norme ISO 9001:2015

Même si les explications demandées à un enfant qui n’a aucune expérience de l’entreprise et aucune formation à la qualité ne correspondent pas tout à fait aux définitions normalisées, elles ne sont pas dénuées d’intelligence et de bon sens. Il a pris du plaisir à répondre aux questions parce que je le sollicitais sur un sujet de « grand », ses réponses m’intéressaient ce qui l’a valorisé. J’ai aimé ses réponses dont certaines m’ont surprises, je pensais qu’il serait complètement largué, mais cela n’a pas été le cas.

Alors pourquoi se priver d’utiliser dès le démarrage d’une démarche qualité les termes normalisés de la qualité ?

Comme chaque discipline, la qualité possède son propre vocabulaire qui doit bien entendu être expliqué et clarifié. En ce sens la norme ISO 9001 version 2015 est claire puisqu’elle demande aux organismes de sensibiliser leur personnel à la qualité, à l’importance de leur contribution et aux répercussions de leur travail dans le système de management de la qualité.

La démarche qualité n’est pas qu’une théorie rébarbative à apprendre par cœur, et, de mon expérience, le personnel est en général assez demandeur pour faire de la qualité et connaître le sens des mots.

Dans la quatrième partie, je traiterai des groupes de travail.

Fin de la troisième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 25 janvier 2016

Notes

  • (1) Le terme curatif ne fait pas partie du vocabulaire normalisé en rapport avec la norme ISO 9001. Néanmoins on y fait référence dans certaines disciplines telle que la maintenance.
  • (2) Faire de la daube est une expression signifiant faire quelque chose de mauvaise qualité, sans valeur. Rien à voir avec la fameuse daube provençale, viande marinée et mijotée qui ressemble au bœuf bourguignon.

 

Références

ISO 9001:2015 Système de management de la qualité – Exigences

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Autres ressources

Voir le sommaire de la norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

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