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Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation :  Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Blog qualité – Dirigeants et responsables qualité – Digitalisation : Et si la norme ISO 9001 était la solution?

Dirigeants et responsables qualité

En quoi la digitalisation de sa société est un enjeu pour sa pérennité?
Et si la norme ISO 9001 était la solution ? 

Les questions essentielles :

(Inscrivez-vous à la News Letter, vous y trouverez en cadeau les 10 questions essentielles)

Quels enjeux génèrent le digital pour un organisme ?

Comment y répondre ?

Et si la norme ISO 9001 était la solution ?

Les enjeux du numérique

Depuis quelques années le digital (anglicisme pour désigner le numérique) modifie les business model et diffuse dans tous les services des organismes : commercial, marketing, qualité, production, distribution…

La connaissance du client n’est plus supportée par le seul service commercial mais par tout le système d’information. Cela  a pour conséquence le partage de cette connaissance avec l’ensemble des collaborateurs qui se diffuse dès lors dans tous les processus.

La digitalisation constitue désormais un des enjeux majeur du développement des sociétés avec une croissance maintenue dans les cinq années à venir.

Selon une étude menée par Accenture (1), 25% de l’économie mondiale sera numérique d’ici 2020.

Passer à une économie numérique s’appelle la transition numérique ou digitalisation.

Selon l’IFA (2) les enjeux de la transition numérique des entreprises résident dans leur capacité à pouvoir concilier performance économique et transformation organisationnelle.

Pour réussir ce challenge, une société doit établir des processus fiables et efficaces, garants du bon fonctionnement de ses activités.

Fait-on fausse route à digitaliser son entreprise?

Et si on ne digitalise pas sa société que se passera-t-il? Combien d’entreprises ont disparu faute de ne pas avoir avoir investi dans la digitalisation de leur activité?

Le paysage économique a profondément été modifié en quelques années. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder le classement des entreprises du top 200 (4) en France. Des entreprises comme  Edevice, Voyage Privé, Natexo, aujourd’hui parmi les 10 entreprises françaises les plus rentables étaient inconnues, il y a dix ans, voire n’existaient pas.

On le voit, Internet impacte l’image et la notoriété d’un organisme et aussi la satisfaction client. Il peut améliorer cette dernière grâce à une expérience digitale réussie de son parcours d’achat. L’expérience client sur le web met en valeur l’offre. Autrement dit, l’expérience client ainsi digitalisée est devenue source de profit et améliore le positionnement de ses offres. La mesure de satisfaction client qui l’accompagne a elle aussi évolué par la mise en place d’indicateurs calculés permettant d’évaluer l’expérience vécue par les clients, leur source de plaisir, leur souffrance,… A ce propos, je développe un service d’enquête de satisfaction client en ligne, qui permet de prendre en compte tous les aspects de l’expérience client. N’hésitez pas à aller jeter un coup d’œil sur www.satisfaxion.fr

La nouvelle norme ISO 9001 vous aide à évoluer vers la relation commerciale du futur.

Écrire Client avec Satisfaction est une approche stimulante pour la qualité, exposée comme l’une des problématiques emblématique de cette discipline.

Par son importance et la rationalisation des processus que la digitalisation amène, elle devient un élément clé de la satisfaction client et donc des systèmes de management de la qualité (SMQ).

Les techniques commerciales ont évolué. Aujourd’hui, les consommateurs et les entreprises sont tous connectés au bureau, à la maison, dans les lieux publics et même dans les transports en commun. Ce phénomène s’amplifie et le commerce se digitalise à grande échelle, phénomène connu sous le terme de big data (5). Désormais, l’acheteur ou futur acheteur a accès à partir de son écran à l’information et à la connaissance du produit qu’il peut évaluer, comparer et réserver. Il peut également recevoir des suggestions d’achat, acheter et se faire livrer sans bouger de chez lui ou même sans passer un coup de téléphone. Ses attentes se sont modifiées en quelques années. Le client veut plus de services, plus de rapidité, plus de personnalisation et une expérience client fluide et facile.

Depuis 2015, la dernière version de la norme ISO 9001 demande  aux organismes d’améliorer leur approche stratégique et, évolution majeure, de traiter les risques et les opportunités économiques de l’entreprise.

La norme ISO 9001, rappelons-le, est un ensemble d’exigences (environ 300) permettant aux entreprises de mettre en place des règles d’organisation efficaces, gages de rentabilité, et d’améliorer la satisfaction client. Ces exigences sont autant de bonnes pratiques, mises au point lors de comités de travail. Dans un article d’avril 2015 (6), j’expliquais que la dernière version de la norme ISO 9001 avait été révisée suite à une enquête menée auprès de plus de 12 000 entreprises partout dans le monde.

Dès lors, comme le préconise l’ISO 9001, pour évaluer les risques et opportunités économiques, une société doit prendre en compte les facteurs internes et externes pertinents impactant ses performances.

Or, le digital est l’un de ces facteurs internes et externes, incontournable pour sa pérennité. Ce facteur « digitalisation » doit être pris en compte, évalué, étudié pour en mesurer les impacts sur le développement de sa société. Il doit également être planifié dans son SMQ de manière à s’adapter aux évolutions rapides de son marché.

Par exemple, les sociétés doivent dans leur propre organisation supporter des parcours d’achat et une expérience client de qualité. Depuis quelques années le client s’élève et s’émancipe, il devient acteur de son achat et se fixe ses propres règles. Il ne doit pas être déçu par des informations contradictoires, des ruptures dans son parcours, des process trop compliqués

Pour y parvenir, la réponse donnée au client doit être cohérente et fluide à tous les points de contact entre le client et l’organisme : dépliants, plaquettes web, parcours  client web, téléphone, boutique, visites commerciales, tarification, caractéristiques produits, délais, attente, amabilité…. La société doit aussi s’assurer que ces parcours sont faciles et efficaces, que l’offre est claire et conforme à la réglementation et que les ruptures dans les parcours sont maîtrisées (par exemple, un changement d’interlocuteur au téléphone  pendant le processus d’achat où le client doit recommencer du début ses explications laisse une mauvaise impression…).

Ainsi, grâce à la norme ISO 9001, l’entreprise va capitaliser par des processus standardisés et pilotés ses compétences dans la digitalisation. La norme devient alors un outil de management lui permettant de balayer les sujets sensibles pour la satisfaction client. Elle lui permet de s’assurer que son SMQ demeure efficace, qu’il répond à ses objectifs qualité.

Enfin, la documentation web fait partie intégrante des informations documentées (3), nouveau terme utilisé par l’ISO 9001 pour désigner la documentation qu’une société se doit de maîtriser. Ainsi, l’ISO 9001 prévoit également des dispositions pour aider les sociétés sur ce sujet et s’assurer que la bonne information est disponible au bon endroit, approuvées par les personnes habilitées.

L’ISO 9001 est donc l’une des solutions à une digitalisation réussie !

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 26 avril 2016

Date de révision : 14 février 2017 | Refonte de l’article | Ajout du classement des entreprises | Définition du Big data | Ajouts sur la satisfaction client et la digitalisation

Notes :

  1. Digital Economic Value Index, Accenture, January 2016
  2. Le conseil d’administration et la transition numérique de l’entreprise : http://images.cigref.fr/Publication/2013-IFA-CIGREF-Conseil-d-Administration-et-Transition-Numerique-d-Entreprise.pdf
  3. Les termes « informations documentées  » de l’ISO 9001:2015 remplacent et englobent les termes « enregistrement », « procédures », « manuel qualité » de l’ISO 9001:2008
  4. Palmarès 2016 de l’Express -CLASSEMENT. Les 150 entreprises françaises les plus rentables en 2016 : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/classement-les-150-entreprises-francaises-les-plus-rentables-en-2016_1831345.html
  5. Big Data : terme générique désignant des jeux de données si vastes et si complexes, qu’il est difficile de les traiter avec des applications traditionnelles de traitements de données.
  6. Voir l’article http://8m-management.com/doit-on-anticiper-la-mise-en-oeuvre-de-la-norme-iso-9001-version-2015-1ere-partie/
     

 

 

Ressources complémentaires

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

Manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La transition numérique au cœur de la stratégie des entreprises http://barbares.thefamily.co/assets/etudes/TransitionNumerique.pdf

 

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Blog qualité – manuel qualité ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

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Manuel qualité selon l’ISO 9001:2015 : quelle erreur ne pas commettre?

La norme ISO 9001:2015 n’exige plus explicitement de manuel qualité comme cela était le cas dans les versions précédentes du référentiel.

Faut-il pour autant supprimer ce document de votre système de management de la qualité ? C’est ce à quoi répond cet article.

Savez-vous quels sont les fondamentaux d’un système documentaire?

Pour pouvoir demander la certification ISO 9001 selon la version 2015 un organisme doit avoir écrit un minimum de documentation sur son système de management de la qualité. Cette documentation peut se présenter sous tout support : papier, fichiers informatiques (texte, tableurs,…), vidéos,…
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et tenue à jour. Pour pouvoir la lire il faut la mettre dans un document : un rapport, un tableau, etc.
Aussi, toutes les informations d’un organisme ne sont pas forcément des informations documentées, pour que ce soit le cas il faut qu’elles soient maîtrisées et tenues à jour. Les éléments constituant cette maîtrise sont énoncés dans le paragraphe 7 de la norme ISO 9001:2015.
De même, toutes les informations demandées par la norme ISO 9001 ne sont pas toutes des informations documentées.
La norme ISO 9001:2015 demande à fournir au minimum :
  • La politique et les objectifs qualité,
  • La description documentée du domaine d’application de votre système de management de la qualité,
  • Les informations documentées exigées par la norme ISO 9001,
  • Les informations documentées conservées (1) comme preuve du fonctionnement du système de management de la qualité.

Qu’en disent les organismes de certification?

Pour pouvoir demander sa certification ISO 9001, il faut passer par un organisme de certification qui vérifie la documentation de votre système de management de la qualité.

Début mars 2016, j’ai consulté les procédures de demande de certification de trois organismes de certification français, il y en a une vingtaine en France, parmi les leaders mondiaux.  Sur les trois organismes de certification, un a pour politique de préserver la confidentialité des entreprises auditées et de ne récupérer aucun document avant l’audit. Les deux autres préféraient avant la publication de la norme ISO 9001:2015 obtenir le manuel qualité pour mieux préparer leur audit et être plus pertinent. Les politiques de ces organismes offrent chacune leurs propres avantages.
Les résultats sont ceux-ci :
  • Le premier n’a pas modifié sa procédure de demande de certification après le passage de la norme ISO 9001 en version 2015, l’entreprise doit fournir son manuel de management de la qualité à l’auditeur avant son passage,
  • Le deuxième demande de fournir au minimum une cartographie des processus avant l’audit,
  • Le troisième demande à ce que l’entreprise auditée mettent à disposition de l’auditeur les informations documentées exigées par la norme ISO 9001 qu’il consultera lors de son passage.

Le manuel qualité : pas d’exigence?

L’exigence « écrire un manuel qualité » n’existe plus dans la norme ISO 9001:2015 depuis septembre 2015.

Néanmoins, envisager que pour obtenir ou conserver sa certification ISO 9001 avec la version 2015 on pourrait se passer de manuel qualité est une erreur.

Qu’est ce qu’un système de management de la qualité?

Un système de management de la qualité est un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs qui comprennent des politiques, des objectifs et des processus permettant d’atteindre les objectifs. Ces éléments sont :  la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs.

Faut-il avoir décrit ses processus, son système de management de la qualité et expliqué comment ils fonctionnent pour demander la certification ISO 9001:2015?

Oui, c’est demandé au paragraphe 4 « Système de management de la qualité et ses processus » de la norme ISO 9001:2015.

Comment s’appelle l’information documentée qui explique comment doit fonctionner (spécifie) le système de management de la qualité d’un organisme?

Un manuel qualité (2).

CQFD!

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 18 mars 2016

Complément : copie d’écran du document « matrice de corrélation ISO 9001 » pour les versions 2008 et 2015, source iso.org, document complet : cliquez ici

iso 9001

Notes

(1) Les termes « informations documentées conservées » de l’ISO 9001:2015 remplacent le terme « enregistrement » de l’ISO 9001:2008

(2) Voir la définition donnée par la norme ISO 9000:2015 « Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

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Blog qualité – Quelle démarche qualité choisir?

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Quelle démarche qualité choisir?

Des millions d’organismes partout dans le monde, quels que soient leur taille et secteur d’activité, ont adopté une démarche qualité pour rester performants. Parmi elles, plus de 1,1 millions sont déjà certifiées selon la norme ISO 9001, certificat le plus reconnu au niveau mondial.

Si ces organismes sont aussi nombreux à avoir adopté une démarche qualité c’est  parce que les enjeux auxquels ils doivent répondre sont stratégiques pour leur développement.

Les organismes veulent se différencier de leurs concurrents et rester compétitif dans un contexte qui évolue de plus en plus vite (mondialisation, transition numérique, innovations, …). Ils doivent constamment s’adapter aux évolutions, y compris à celles de la réglementation. Pour cela, ils  doivent veiller à améliorer la satisfaction de leurs clients, les fidéliser, continuer leur développement, gagner des parts de marchés, pénétrer de nouveaux marchés,…

En interne, les organismes veulent également des collaborateurs compétents, motivés qui travaillent selon des bonnes pratiques et contribuent à la réalisation de leurs objectifs. Ils souhaitent que les cycles de décisions, actions, feedback gagnent en vitesse et soient efficaces et agiles.

Dans de nombreux cas, ils ont également besoin d’une reconnaissance officielle (certification, label, charte,..) pour  démontrer à leurs clients et à leurs marchés qu’ils sont capables de fournir les bons produits et services proposés et de gérer la relation client de bout en bout, y compris dans les situations difficiles (retour produit, réclamation,…).

C’est quoi la qualité ?

La qualité de vos produits et services est déterminée par votre capacité à satisfaire vos clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties intéressées qui vous semblent pertinentes (actionnaires, fournisseurs, personnel, prescripteurs, lobby…) .

La qualité des produits et services inclut :

  • Les fonctions, les caractéristiques physico-chimiques, sensorielles, comportementales, ergonomiques, temporelles, …
  • Les performances, la sûreté de fonctionnement,
  • La valeur et les bénéfices perçus par le client.

Vous trouverez les définitions normalisée reliées à la qualité et les principes essentiels selon la norme de référence en matière de système de management de la qualité en suivant ce lien : ISO 9000 – Principes essentiels et vocabulaire

Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?

La qualité est une démarche plus qu’une théorie. Pour faire de la qualité, vous devez promouvoir une culture qualité. Cela se traduit par des activités, des processus, des procédures, une politique, des objectifs, un système de management ET AUSSI par un comportement, des attitudes qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes.

Une démarche qualité implique l’ensemble des collaborateurs d’un organisme, du salarié au dirigeant en passant par l’encadrement. Elle a un impact sur l’ensemble des secteurs clés (stratégie, ressources humaines, gestion de projets, finances, communication, SI, gestion du client, conception, production, SAV …) d’un organisme.

Avant de vous lancer dans une démarche qualité, il faut déterminer à quels objectifs vous voulez répondre.

Alors, quelle démarche qualité choisir?

Que cherchez-vous exactement pour votre organisme ? Quels sont les résultats que vous voulez atteindre?

Passons en revue les principaux objectifs des organismes qui se lancent dans une démarche qualité.

  • Objectif 1 : vous voulez donner confiance à vos clients (et aussi à ses parties intéressées) sur votre capacité à fournir le produit ou le service qui correspond à leurs attentes et donc va les satisfaire. C’est ce qu’on appelle l’assurance qualité. Cela repose sur la mise en place de procédures de prévention, d’évaluation, de traitement des situations anormales comme par exemple livrer un produit qui n’est pas celui qui a été commandé « sans faire exprès ».
  • Objectif 2 : vous voulez maîtriser la qualité de vos produits et services et fournir exactement ce qui était attendu. C’est ce que l’on appelle la maîtrise de la qualité. Cela repose sur la mise en place de processus, de procédures documentés sur les méthodes de travail, l’environnement de travail, les équipements, les contrôles pour rendre efficaces vos productions.
  • Objectif 3 : vous voulez être capable d’atteindre des objectifs qualité, de respecter vos engagements de service vis à vis de vos clients. Pour cela vous devez mettre en place des processus, les indicateurs, tableaux de bord, évaluations et les piloter de manière à ce qu’ils atteignent bien les résultats que vous vous étiez fixés. C’est ce qu’on appelle la planification de la qualité.
  • Objectif 4 : vous voulez améliorer la satisfaction de vos clients, la qualité des produits et services, vos processus. C’est ce que l’on appelle l’amélioration. Cela permet d’améliorer des activités, des produits, des résultats. Cela repose sur des audits et toutes les techniques de résolution des problème, les outils qualité, les techniques statistiques, les groupes de travail.

Vous voulez tout!

Alors dans ce cas la norme ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité – Exigences est faite pour vous puisqu’elle répond à ces quatre objectifs.

Cependant, d’autres référentiels peuvent être utilisées à la place ou en complément de la norme ISO 9001.

Il existe des référentiels spécifiques à un secteur d’activité (EHPA, services à la personne, formation, collectivités, services informatiques, automobile,…) qui sont reconnus comme conseillés ou indispensables par vos clients et parties intéressés. Dans ce cas-là vous pouvez opter pour eux et le compléter éventuellement avec la norme ISO 9001 pour couvrir tous les aspects de la qualité.

Vous êtes soumis à ce que l’on appelle une exigence de conformité réglementaire (marquage CE, norme produit par exemple) pour commercialiser vos produits sur un marché ? Dans bien des cas la certification ISO 9001 couvrira une partie de la réglementation applicable et vous permettra de diminuer les contrôles externes. Dans d’autres cas elle est obligatoire (pour commercialiser) bien que volontaire (personne ne vous oblige à commercialiser).

Des standards qualité spécifiques sont quelquefois une condition pour intégrer et rester dans un réseau ou une marque. Il s’agit de référentiels privés qui sont donc libres de proposer leur propres critères adaptés à leur standard et donc à leur notoriété : exigences ISO 9001, installations, infrastructures, engagements de services, programmes de formation,…

Quels autres avantages pour mon organisme ?

Outre les aspects évoqués ci-dessus, les organismes s’accordent pour dire que l’adoption d’une démarche qualité leur a apporté d’autres bénéfices que leurs objectifs initiaux. Cela leur a permis notamment de :

  • Modifier leur façon de travailler de manière radicale tout en ayant une méthode pour le faire en douceur, d’harmoniser les méthodes de travail, de travailler mieux et plus vite,
  • Faire un état des lieux de leurs erreurs, dysfonctionnements, redondances, aberrations… de se remettre en cause et d’y remédier,
  • Améliorer leurs méthodes de travail,
  • Établir clairement les rôles, les responsabilités, les délégations de chacun,
  • Améliorer la qualité des produits et des services et de réduire les coûts de la non qualité (réclamations, remises, pénalités, retours garantie,…),
  • Améliorer la satisfaction de ses clients, savoir les écouter, parler un langage commun avec eux,
  • Motiver le personnel, mettre en place une culture de l’amélioration,
  • Réduire les risques, saisir les opportunités.

Dans certains cas c’est aussi la première occasion pour un organisme de mener un projet qui implique toute l’entreprise.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 7 mars 2016

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Deuxième partie

Pilotage02 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Deuxième partie

Dans la deuxième partie de cet article, nous allons parler de la troisième et quatrième étapes (1) de la démarche Balanced Scorecard (BSC).

BSC Etape03 8M ManagementEtape 3

Aux étapes 1 et 2, les utilisateurs du BSC ont déterminé des indicateurs de progrès après s’être mis d’accord sur la vision long terme de chaque perspective(2), les tableaux de bord et les mesures de performance associées (lire la première partie de l’article). Concrètement, la mise en œuvre de la stratégie nécessite de définir des clés de succès pour les quatre perspectives du BSC (2) et de les avoir traduits en objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques sont reliés au sein d’une carte stratégique permettant d’identifier les relations de cause à effet des objectifs les uns par rapport aux autres.

Carte Strategique 8M Management

Les tableaux de bord vont influencer les managers à améliorer ou à faire du re-engeneering sur les processus impactant le plus leurs objectifs stratégiques. C’est de cette manière que le BSC aligne les actions avec la stratégie.

Pour atteindre les objectifs stratégiques, les managers vont définir les programmes d’actions incluant des jalons à court terme pour marquer leur progression.

Ces jalons correspondent au moment où les managers estiment que leurs programmes auront une incidence sur les mesures des quatre perspectives. Ils ne seront donc pas cantonnés à la simple mesure financière, contrairement à une approche classique fondée sur les budgets.

Ces initiatives promettent des résultats mais elles peuvent également rentrer en compétition les unes avec les autres pour obtenir les ressources les plus rares d’un organisme, y compris la plus rare : le temps d’attention des cadres supérieurs.

Robert S. Kaplan and David P. Norton citent l’exemple de la Metro Bank, qui avait lancé plus de 70 initiatives différentes visant à améliorer leur compétitivité et leur performance.

Après la construction de leur BSC, les dirigeants de la Metro Bank laissèrent tomber beaucoup de ces programmes tandis que d’autres s’en trouvèrent renforcés. Par exemple, ils remplacèrent le programme visant à renforcer les compétences de leurs vendeurs au bas de l’échelle par une initiative majeure visant la reconversion des vendeurs à devenir des conseillers financiers fiables, capables de vendre une large gamme de produits nouvellement proposés aux trois segments de clientèle sélectionnés. Cette banque décida ce changement parce que le BSC lui permettait d’acquérir une meilleure compréhension des programmes d’actions nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques.

La construction du BSC permet de clarifier les objectifs stratégiques et de mettre en place un cadre pour la gestion des programmes de changements d’un organisme. Parmi les initiatives qui peuvent être poussées, on peut citer par exemple la construction d’un système de management de la qualité conforme à la norme ISO 9001 ou à un référentiel sectoriel adapté.

Cette approche est donc tout à fait compatible avec la norme ISO 9001 puisque ce sera au niveau stratégique que se décidera la mise en place d’un système de management de la qualité pour améliorer la performance, les processus internes, la compétences des employés, la qualité des produits et services et la satisfaction client.

BSC Etape04 8M ManagementEtape 4

Les trois premières étapes, la traduction de la vision, la liaison et la communication de la stratégie et la planification des activités sont nécessaires pour définir et déployer la stratégie mais elles restent insuffisantes dans un monde imprévisible. La plupart des entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte turbulent avec des stratégies complexes qui, bien que validées avant leur lancement, peuvent perdre leur validité lorsque des changements dans les conditions économiques surviennent. Dans cet environnement, où de nouvelles menaces et des opportunités se présentent constamment, les entreprises doivent devenir capables de réaliser ce que Chris Argyris appelle la double boucle d’apprentissage (ou apprentissage stratégique) comme le montre le schéma ci-dessous.

Boucle Apprentissage BSC 8M Management

L’apprentissage produit un changement dans les hypothèses et les théories sur les relations et de cause à effet.

L’apprentissage stratégique consiste à recueillir des commentaires, tester une hypothèse sur laquelle se fonde la stratégie, et d’y apporter les ajustements nécessaires.

Le BSC fournit des éléments essentiels à l’apprentissage stratégique.

D’abord, il expose la vision partagée de l’entreprise, la définition en termes clairs et opérationnels des résultats que l’organisme cherche à atteindre. Le tableau de bord BSC communique un modèle global qui relie les efforts individuels avec les réalisations aux objectifs de l’organisme.

Deuxièmement, le tableau de bord fournit un feeback sur le fonctionnement et l’efficacité du système de management de la stratégie. La stratégie d’entreprise peut être considérée comme un ensemble d’hypothèses sur les relations et de cause à effet.

Le feeback stratégique permet de tester, valider et modifier les hypothèses intégrées dans la stratégie d’un organisme. En établissant des objectifs à court terme, ou jalons, dans le processus de planification des activités, les dirigeants prévoient la relation entre les changements dans les facteurs de rendement et les changements associés à un ou plusieurs objectifs spécifiés.

Par exemple, les dirigeants de la Metro Bank ont estimé la durée nécessaire pour améliorer la formation et de la disponibilité des systèmes d’information avant que les employés puissent vendre plusieurs produits financiers efficacement aux clients existants et nouveaux. Ils ont également estimé l’impact de cet effet sur leur capacité de vente.

On peut également tenter de valider les relations hypothétiques de cause à effet des objectifs stratégiques du BSC en mesurant la force des liens (les corrélations) entre les mesures pour les différents points de vue.

La société a trouvé des corrélations significatives entre le moral des employés et la satisfaction du client.

La satisfaction du client, à son tour, a été corrélée avec la vitesse du paiement des factures. Une vitesse plus rapide conduit à une réduction substantielle des comptes débiteurs et donc un rendement supérieur du capital investi.

La société a également trouvé des corrélations entre le moral des employés et le nombre de suggestions faites par les employés (deux mesures d’apprentissage et de croissance) ainsi qu’entre un nombre accru de suggestions et de reprise inférieure (une mesure de processus métier interne). Preuve que ces fortes corrélations sont capables d’aider à confirmer la stratégie de l’organisme.

Si, toutefois, les corrélations attendues ne se confirment pas, alors on peut les considérer comme une indication aux dirigeants que la théorie sous-jacente de leur stratégie ne peut pas fonctionner comme ils l’avaient prévu.

Pour mettre en place le feedback et l’apprentissage stratégique, des revues sont programmées des fréquences mensuelles et trimestrielles pour piloter les activités opérationnelles.

Puis, une revue annuelle par le top management permettra d’examiner les résultats de tous les tableaux de bord BSC de l’organisme et de vérifier l’efficacité. L’organisme adaptera son système de management stratégique en fonction des résultats : vision, carte stratégique, BSC, objectifs, mesures, budgets, corrélations…

La norme ISO 9001 version 2015 quant à elle prévoit des revues de direction, minimum une fois par an permettant de revoir l’adéquation de la stratégie avec la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Les bonnes pratiques de la qualité préconisent une revue mensuelle à trimestrielle pour piloter les processus de l’organisme.

L’approche BSC apporte à la norme ISO 9001 :2015 un mécanisme de rétroaction stratégique permettant à une organisme de favoriser un type d’apprentissage qui manque souvent dans les entreprises : la capacité de réfléchir sur les corrélations entre les objectifs et d’ajuster les modèles conduisant à des relations et de cause à effet entre les objectifs stratégiques.

Fin de la deuxième partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 1er mars 2016

 

 

 

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

 

Références

Norme ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité – Exigences

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by Robert S. Kaplan and David P. Norton – Harvard Business Review

Ressources

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation

 

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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

Pilotage01 BSC 8M Management 

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Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Première partie

Certification Iso9001 8m Management 

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Quelques explications – Première partie

La certification ISO 9001 est le meilleur moyen pour les entreprises, organismes publics ou associatifs de communiquer sur leurs bonnes pratiques de management. Elle garantie que ces organismes visent la satisfaction client et la qualité des produits et services. Elle est largement adoptée et reconnue à l’international pour cela.

Il existe dix-neuf recettes pour rater sa certification ISO 9001 version 2015 à tous les coups. C’est en tout cas ce qu’affirme Florence Gillet Goinard dans un texte publié dans http://blogqualite.over-blog.com/

Dans son post, Florence Gillet Goinard embarque le lecteur à connaître les maillons faibles des organismes qui se perdraient dès le démarrage de la démarche. Ils sont résumés comme il suit :

  • Se concentrer uniquement sur l’obtention du certificat ;
  • Présenter les exigences de la norme de manière détaillée ;
  • Déconnecter la politique et les objectifs qualité de la stratégie de l’entreprise ;
  • Utiliser d’emblée le vocabulaire normalisé de la qualité ;
  • Faire des réunions de travail de plus de 4 heures, inventer l’organisation pour aller plus vite ;
  • Ne pas prendre en compte la satisfaction client comme un axe prioritaire de travail dans la démarche qualité ;
  • Ne pas communiquer au personnel l’avancement du projet de certification pour ne pas perdre de temps ;
  • Se focaliser sur ce qui fonctionne mal ;
  • Ne pas définir les responsabilités pour ne pas limiter les collaborateurs ;
  • Ne pas structurer la démarche qualité pour tenir les délais ;
  • Rester seul à piloter la démarche pour avoir l’air fort ;
  • Chercher et tester des outils qualité innovants pour faire moderne;
  • S’isoler pour mener des réflexions et de l’analyse pour gagner du temps;
  • Laisser le personnel spectateur de la démarche ;
  • Avoir une bonne soixantaine d’objectifs pour faire sérieux et rester flou  ;
  • Copier-coller une politique qualité sur Internet pour ne pas embêter sa direction ;
  • Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit pour ne pas se remettre en cause ;
  • Imposer des solutions pour les processus métier ;
  • Considérer que la nouvelle version parue en 2015 de la norme ISO 9001 est un adversaire pour motiver les équipes.

On peut déjà se demander si une seule condition parmi les dix neufs énoncées suffit à faire échouer la certification ISO 9001 ou bien s’il faut réunir toutes les conditions pour la rater à coup sûr ?

Ces « fail tips », pour utiliser le jargon des blogueurs, suggèreraient-ils qu’il existe des entreprises visant la certification ISO 9001 qui:

  • Seraient  opposées à la qualité ou estimeraient que la qualité fait mal?
  • Essaieraient de faire de la qualité mais n’y arrivent pas ?
  • N’auraient pas besoin de faire de la qualité pour l’obtenir ?
  • Penseraient que moins on fait de la qualité et mieux on se porte ?
  • Chercheraient chez d’autres entreprises sur Internet ce qu’elles n’arrivent pas à trouver chez elles pour les copier?
  • Penseraient que la stratégie, la communication, la formation et la gestion de projet sont superflues et en sont donc dispensées pour réussir ?

Si certains de ces dix-neuf points interpellent et sont sujet à controverse, ils demandent également à être complétés et nuancés.

La première partie de cet article aborde l’intérêt d’un certificat ISO 9001, autrement dit, est-ce que se concentrer sur la certification ISO 9001:2015 nuit à cet objectif ?

Qu’est-ce que la certification ISO 9001 version 2015, qui se note ISO 9001:2015 ?

S’engager dans une démarche qualité visant la certification ISO 9001:2015 résulte d’une volonté managériale. La certification est la reconnaissance officielle dispensée par un organisme indépendant de confiance qui atteste que votre entreprise respecte bien TOUTES les exigences de la norme ISO 9001:2015 qui lui sont applicables. Elle est délivrée suite à un examen de votre dossier, de vos documents et d’un audit in-situ réalisé par un ou plusieurs auditeurs. L’audit permet de vérifier la conformité de votre système de management de la qualité (SMQ) par rapport à la norme.

Si votre organisation remplit bien TOUTES les exigences du référentiel de certification, l’organisme de certification vous délivrera un certificat qui vous permet de communiquer sur votre certification ISO 9001:2015.

Les avantages du certificat

Le certificat est une assurance écrite du bon fonctionnement du SMQ de votre organisme que vous pouvez faire valoir dans votre documentation commerciale et auprès d’un tiers, par exemple dans une réponse à un marché public.

Du point de vue du qualiticien en charge du projet de certification ISO 9001, ou tout autre référentiel sectoriel qui s’appuie dessus, le certificat, ne constitue pas seulement le résultat d’un examen où il faut bachoter pour réussir.

Au contraire, respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 ne peut pas aller contre ses intérêts et donc contre la certification. Pour y arriver il faut passer du temps en réunion, bien se comprendre, se mettre d’accord, analyser les activités, ses intérêts et ceux de ses clients, définir qui fait quoi de manière réaliste, formaliser les pratiques et prendre des décisions pertinentes.

Alors certificat ISO 9001:2015 à tout prix ?

En dix ans le nombre de certificats ISO 9001 a augmenté de 72% et concerne plus de 1,1 millions d’organismes partout dans le monde. C’est donc la certification qualité de référence et aussi la plus connue. Pourquoi? Parce que c’est celle qui répond le mieux aux besoins des organismes. Comme tout référentiel qui se respecte, elle est le fruit du travail collaboratif de nombreux experts et d’enquêtes auprès de milliers d’organismes partout dans le monde.

Si certaines entreprises peuvent se passer de valoriser leur démarche qualité par un certificat ISO 9001, pour d’autres il est indispensable à leur développement. En effet, c’est un avantage concurrentiel, un véritable laisser passer à l’accession de nouveaux marchés et même il peut être obligatoire pour des raisons réglementaires. D’ailleurs sur les marchés réglementés ou très compétitifs, l’obtention des agréments et certifications pour les pénétrer ou consolider une place est inscrit dans la stratégie des entreprises. Avec la nouvelle version 2015 de l’ISO 9001, c’est aussi l’occasion de partir sur de nouvelles bases, mieux adaptées au contexte économique par notamment un meilleur ciblage de leur SMQ et une prise en compte des besoins et attentes client.

Quelques fois, il peut être voulu principalement pour des motifs financiers lorsque par exemple il permet de réduire des audits clients ou dans certains secteurs le coût des contrôles sur les produits et services, ce qui va dans le sens du bien commun.

Pour ces entreprises cela ne signifie pas qu’elles ne savent pas faire de la qualité aussi bien que les autres et qu’elles se mettent en condition d’échec. Elles insistent tout particulièrement sur l’obtention du certificat dès le démarrage de la démarche car pour elle, la certification c’est vital !

Dans la seconde partie, je traiterai de l’utilité des outils qualité innovants.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 7 janvier 2016

 

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Autres ressources

Voir le document publié par l’ISO : comment faire de la publicité pour sa certification ISO 9001

Remarque : ce document n’a pas été mis à jour depuis 2005 à ma connaissance. Il faut donc remplacer ISO 9001:2000 par ISO 9001:2008 ou ISO 9001:2015

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Blog qualité – ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

ISO 9001:2015

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ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

Une norme révisée et adaptée au contexte économique actuel

Depuis 1987, l’ISO, l’Organisation Internationale de Standardisation, publie la norme de référence en matière de système qualité et de démarche qualité, l’ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité – Exigences ». Cette norme élaborée par le Sous-Comité 2 du Comité Technique 176 de l’ISO (ISO/TC176/SC2) propose des exigences à respecter pour les organismes souhaitant se donner de plus grandes opportunités pour satisfaire leur client et leur fournir en permanence des produits ou services conformes. La nouvelle version de 2015, remanie le référentiel dont la dernière révision datait de 2008, pour l’adapter aux défis du contexte économique actuel.

Cette norme reste le référentiel de certification ISO 9001 pour les organismes souhaitant faire reconnaître la conformité de leur système de management de la qualité à ses exigences par une tierce partie. Les avantages d’une certification seront abordés lors d’un autre article. Cette norme s’applique à tous les organismes quelque soit leur taille ou leur secteur d’activité, néanmoins, il existe des normes d’application par secteur basées sur l’ISO 9001 qui proposent soit des exigences complémentaires, soit des lignes directrices.

Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité?

Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ ,  est l’ensemble des activités par lesquelles l’organisme définit, met en œuvre et revoit sa politique et ses objectifs qualité conformément à sa stratégie. Le SMQ d’un organisme est constitué de processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats visés et fournir de la valeur (produit,service,…).  Il peut être vu également un outil de gestion des processus, de leurs interactions et des ressources nécessaires.

Le SMQ permet :

  • à la direction d’un organisme, d’optimiser l’utilisation des ressources par la prise en compte des effets de leur décision à court terme et de manière durable,
  • plus généralement à un organisme de gérer le fonctionnement normal de ses activités et les imprévus pouvant survenir pendant la réalisation du produit et du service.

Nouveau sommaire

Le plan de la norme ISO 9001 a été modifié pour rendre plus cohérente la lecture des exigences et s’harmoniser avec les autres normes en système de management.

Changements au niveau du sommaire de la norme
<Ancienne norme ISO 9001:2008> <Nouvelle norme ISO 9001:2015>
1        Domaine d’application 1           Domaine d’application
2        Références normatives 2         Références normatives
3       Termes et définitions 3         Termes et définitions
4       Système de management de la qualité 4         Contexte de l’organisme
5   Responsabilité de la direction 5         Leadership
6         Planification
6         Management des ressources 7         Support
7      Réalisation du produit 8         Réalisation des activités opérationnelles
8       Mesures, analyse et amélioration 9         Evaluation de la performance
10       Amélioration

Nouvelle terminologie

Le vocabulaire est plus accessible et adapté à la transition numérique.

Changements au niveau du vocabulaire
<Anciens termes ISO 9001:2008> <Nouveaux termes ISO 9001:2015>
Produits Produits et services
Exclusions Applicabilité
Représentant de la direction Pas de terme spécifique pour désigner le représentant de la direction (en général le responsable qualité). Ses responsabilités et autorités doivent être attribuées à une ou plusieurs personnes qui ne sont pas forcément des membres de la direction
Documentation, manuel qualité, procédures documentées, enregistrements Informations documentées
Environnement de travail Environnement pour la mise en œuvre des processus
Équipements pour la surveillance et la mesure Ressources pour la surveillance et la mesure
Produit acheté Produits et services fournis par des prestataires externes
Fournisseur Prestataire externe
Actions préventives Analyse et traitement des risques

Nouvelles exigences

Les exigences sont toujours indiquées par le verbe devoir, et chaque exigence doit être analysée pour vérifier son applicabilité par rapport aux enjeux de l’organisme, aux exigences des parties intéressées et des produits et services de l’organisme. Si une exigence est considérée comme non applicable, l’organisme doit justifier son exclusion par écrit.

Parmi les exigences supplémentaires par rapport à la version de 2008, on peut noter l’ajout dans le référentiel de l’approche par les risques, du contexte de l’organisme, de l’innovation. On y trouve également des exigences qui assurent une meilleure cohérence entre la politique générale et les objectifs qualité d’un organisme et la recherche de la performance globale (voir à ce sujet l’article: « Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation ? »).

Principes et concepts structurants

Comme pour la méthode développée par 8M Management pour mettre en œuvre une démarche qualité, la norme ISO 9001 intègre le cycle PDCA (acronyme désignant Plan Do Check Act), l‘approche par les risques et les sept principes de management de la qualité suivants :

  • l’orientation client
  • le leadership
  • l’implication du personnel
  • l’approche processus
  • l’amélioration
  • la prise de décision fondée sur des preuves
  • le management des relations avec les parties intéressées

Notes sur le cycle PDCA

Le cycle PDCA, appelé également roue de Deming, a été développé dans les années 1950. Il constitue un modèle en quatre étapes qui soutient la dynamique de l’amélioration continue d’un produit, d’un service, d’un projet ou d’un système. Il s’agit d’atteindre des objectifs en capitalisant de l’expérience grâce à un cycle qui tourne en continu. Les chapitres de la norme suivent également cette logique

Standardisation des processus et pilotage de performance
Cycle PDCA – Plan-Do-Check-ACt
  • Plan (chapitre 6) :
    • définir le contexte économique de l’organisme,
    • définir le domaine d’application, les limites, les marchés, la politique, les objectifs de l’organisme pour mettre en œuvre son système de management de la qualité
    • planifier ce qui va être réalisé pour atteindre les objectifs sous forme de processus,
    • identifier et gérer les risques et les opportunités sur les produits, services, la satisfaction du client et la non réalisation des objectifs
  • Do (chapitres 7 et 8) : réaliser, mettre en œuvre les actions planifiées pour atteindre les objectifs en utilisant les ressources prévues
  • Check (chapitre 9) : Contrôler la conformité, vérifier les performances, évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs et aux politiques, rendre compte des résultats
  • Act (chapitre 10) : ajuster, réagir par rapport aux écarts constatés pour atteindre les objectifs et agir pour améliorer les performances

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Autres ressources

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

Lectures conseillées

 

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 23 décembre 2015

Références :

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

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Blog qualité – 7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Pont

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7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Avant de vous lancer dans l’étude compulsive des livres, articles et vidéo pour devenir auditeur qualité interne, voici quelques conseils.

Étudiez la théorie

Dans les démarches qualité il est demandé de réaliser des audits qualité internes effectués par des auditeurs qualité. L’audit va permettre en tout premier lieu de s’assurer de la conformité et de l’efficacité de votre système qualité par rapport à un référentiel (la norme ISO 9001 par exemple), au exigences réglementaires, aux exigences client, aux processus/procédures d’un organisme.

L’auditeur, c’est qui exactement? C’est quelqu’un qui possède les connaissances et les aptitudes (la capacité à faire) nécessaires pour mener des audits. Cette personne s’appelle un auditeur qualifié.

Par où commencer?

En premier lieu, étudiez les textes de référence de la discipline auditée. Par discipline comprendre : qualité, environnement, sécurité, santé,….  Cela vous permettra de ne pas ouvrir des grands yeux ronds si on vous demande d’expliquer ce qu’est la qualité. En tant qu’auditeur qualité cela marque mal.

Pour l’anecdote, une fois j’ai entendu un responsable qualité qui soutenait que l’assurance qualité c’était mieux que le management de la qualité. Cela vous choque ? Non? Dans ce cas, allez, zou mettez-vous vite au travail!

Tout s’apprend et a été fort bien décrit dans les normes de référence.

Par exemple, pour auditer un système de management de la qualité ou un processus qualité qui respecte la norme ISO 9001:2015 « Systèmes de management de la qualité-Exigences », vous devez connaître sur le bout des doigts, façon de parler, les exigences de cette norme et son complément l’ISO 9000 :2015 «  Systèmes de managements de la qualité -Principes essentiels et vocabulaire».

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

S7EDYI0464

Intéressez-vous aux bonnes pratiques

Si vous ne voulez pas passer pour un autiste de la qualité, vous devez aussi connaître le vocabulaire, les exigences, les normes, les règlementations et les modalités d’application en vigueur dans votre secteur d’activité. Les étapes de réalisation et les techniques de base d’audit sont communes à tous les secteurs. Néanmoins, on n’audite pas de la même façon l’évaluation de la satisfaction client dans une société qui vend des biens de consommation courante que dans une entreprise du secteur du luxe ou encore dans une entreprise industrielle réalisant la maintenance des machines-outils de l’industrie aéronautique.

Autrement dit, documentez-vous sur les bonnes pratiques du secteur audité, et si cela n’est pas possible, faites-vous accompagner par un expert. Dans certains secteurs, il existe des référentiels de management de la qualité spécifiques ou des guides de bonnes pratiques qu’il vaut mieux parcourir pour préparer vos audits (automobile, service, informatique,…).

Achetez la norme ISO19011

Le texte de référence en matière d’audit est la norme ISO 19011:2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management ». Comme son nom l’indique elle parle de tout ce qu’il faut savoir pour être auditeur. Elle est valable quelle que soit la « discipline » à auditer. Et, argument de poids, il faudra  l’avoir sur vous si vous faites des audits, alors plus vous vous y prenez tôt et mieux c’est!

Voir le sommaire de la norme ISO 19011

Évaluez votre niveau

Pour vous donner une idée du niveau d’étude/expérience/formation/pratique d’un auditeur qualifié, il faut compter sur :

  • cinq ans d’expérience professionnelle dont deux ans dans la qualité (l’environnement, la sécurité,…),
  • 14 heures de formation au référentiel de la discipline (ISO 9001, 14001, OHAS, …)
  • 21 heures de formation à l’audit interne
  • 20 jours d’audit sous la responsabilité d’un auditeur qualifié. Cela peut paraître excessif mais c’est le quota pour pouvoir gérer un audit de A à Z , être responsable du programme et d’une équipe d’audit (plusieurs auditeurs).

Cela peut être nuancé en fonction de votre secteur d’activité, de votre expérience et formation. Dans tous les cas il ne faut pas perdre de vue le but: être capable d’auditer un système de management. En clair, si vous n’avez pas un certain nombre d’heures de vol en formation, expérience et pratique vous ne saurez pas auditer la totalité d’un système de management et encore moins évaluer son efficacité.

Formez-vous à l’audit

C’est au travers d’une formation que vous apprendrez toutes les étapes de l’audit (préparation, planification, réalisation, compte-rendu) les techniques d’audit (interview, échantillonnage,…) et les bons comportements en tant qu’auditeur qui sont décrits dans l’ISO 19011:2011.

En êtes-vous conscient, les audités ne seront pas toujours aussi coopératifs que vous pourriez l’espérer? Ceux-ci ne vont peut-être pas vous apporter sur un plateau spontanément des réponses et des preuves lorsque vous les auditerez. On rêve tous de faire des audits internes à forte valeur ajoutée avec des audités impliqués et proactifs dans l’amélioration mais cela ne s’obtient pas par simple décret. Vous devrez anticiper le comportement des audités par de l’information et savoir les gérer pendant l’audit. Pour y arriver, ce qui marche c’est une formation. Vous apprendrez à identifier, classer et canaliser les comportements des audités. C’est à partir de votre propre comportement que vous influerez sur leur manière de répondre et donc la qualité de l’audit.

Voir les formations devenir auditeur qualité interne par 8M Management

Auditeur-qualité-8m management

Du risque effrayant de réaliser son premier audit

Votre baptême du feu en tant qu’auditeur vous y pensez et psychotez peut-être.

L’idéal pour commencer est d’accompagner un auditeur qualifié en tant que simple observateur. En général il sera compatissant, vous expliquera ce qui se passe, vous rassurera et même vous donnera la parole s’il sent que vous êtes à l’aise. Puis d’audit en audit vous vous partagerez le temps de parole et les tâches et lorsque vous serez autonome c’est lui qui sera simple observateur avant de voler de vos propres ailes. Ça, c’est la mise dans le bain idéale et il ne faut pas se leurrer tous les auditeurs débutants n’ont pas cette chance.

Sinon tant pis, vous irez seul. Vous devrez très bien préparer vos premiers audits et n’auditer qu’un petit bout de processus. Mieux vaut prévenir les audités que c’est votre premier audit plutôt que se faire passer pour un expert. Dans vos prises de note, vous identifierez les questions à poser ultérieurement pour clarifier ou confirmer la situation auditée. Puis, lorsque vous vous sentirez prêt, vous auditerez un processus complet. Et ainsi de suite. D’audits en audits, vous apprendrez à faire le lien entre les processus et vous gagnerez en confiance et pertinence.

C’est en forgeant que l’on devient forgeron, c’est en auditant que l’on devient auditeur. Ce n’est que par la connaissance, la formation et la pratique que l’aptitude à auditer vient vraiment.

Lectures conseillées

L’auto-formation avec des articles et des médias est bien insuffisante pour devenir un auditeur qualifié. Elle peut néanmoins vous donner envie de vous former à l’audit ou vous sensibiliser aux techniques d’audit. Les livres et les guides restent utiles pour préparer des check-lists d’audit ou pour connaître des bonnes pratiques inspirantes dans le domaine.

Peu de livres sont sortis après la parution de la norme ISO 19011 en 2011. En voici un paru en 2013. Ce livre dispense des conseils généraux en matière d’audit mais ne remplace en aucun cas une formation.

Voir le descriptif du livre

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 17 décembre 2015

Références :

ISO 19001 :2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management »

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

Vous voulez en savoir plus sur l’audit pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

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Blog qualité – Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO9001:2015?

Blog qualité – Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO9001:2015?

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Innovation : quel rapport entre la qualité, la norme ISO 9001:2015 et l’innovation

Comment faire évoluer son système de management de la qualité (SMQ)  ISO 9001 en intégrant dans sa démarche qualité l’innovation. Ceci afin d’améliorer sa performance et la satisfaction de ses clients?

C’est ce à quoi tente de répondre cet article.

La qualité, que faire ?

La qualité soutenue par la mise en place de SMQ (plus de 1,2 millions d’entreprises sont actuellement certifiées sur le référentiel de la norme ISO 9001 !) a permis aux entreprises de proposer à leurs clients des produits et des services de qualité. Ainsi, leurs offres correspondent de mieux en mieux à leurs besoins tout en atteignant des performances élevées. La conséquence de cette bonne intention est que les clients ont tellement été chouchoutés que désormais ils estiment que la qualité est un du.

Aujourd’hui, dans certains cas, la qualité à elle seule ne suffit plus si on en reste à des bonnes pratiques qui sont devenues la normalité.

Par ailleurs, en cette période de transition numérique, où l’accès à l’information est de plus en plus facile, les clients peuvent aisément trouver des fournisseurs alternatifs et compétitifs. De ce fait, ils sont de plus en plus conscients des performances, bonnes ou moins bonnes, de leurs propres fournisseurs ou fournisseurs potentiels. Le marketing a même vu émerger un nouveau moment de vérité reposant sur les avis client et les recherches dans les moteurs de recherche. Il s’agit du : « moment de vérité Google » (1).

Alors que faire pour qu’un système qualité de management de la qualité reste un outil permettant aux organismes de continuer à améliorer leur performance ?

Qu’est-ce que l’innovation ?

Difficile sur un seul article d’expliquer ce qu’est l’innovation.

L’innovation n’est pas simplement une bonne idée ou une invention, pour la norme ISO 9001 qui en 2015 l’intègre dans ses nouvelles exigences en matière de SMQ, c’est un nouvel « objet » qui propose de créer de la valeur (un produit ou un service est une proposition de valeur) à des clients.

On peut déjà noter que pour créer de la valeur il faut être créatif.

Pour définir l’innovation, Joseph Schumpeter, un économiste autrichien, distingue cinq cas pour lesquels on peut parler d’innovation :

  • La fabrication d’un produit ou d’un service nouveau,
  • L’ouverture d’un nouveau débouché, une nouvelle utilisation,
  • L’introduction d’une nouvelle méthode de fabrication, d’un nouveau procédé, processus,
  • La réalisation d’une nouvelle organisation, par exemple un nouveau système de management,
  • La conquête d’une nouvelle source de matière première.

La création de valeur repose dans ce sens sur la construction de combinaisons nouvelles qualitativement importantes et induites par les chefs d’entreprises innovantes : les entrepreneurs !

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

Schumpeter avait décrit l’entrepreneur comme un être idéalisé. C’est à la fois un saboteur extraordinaire qui passe le seuil de la routine et un magicien qui renouvelle l’écosystème.

C’est un personnage qui sait prendre des risques, une sorte d’aventurier doué de qualités exceptionnelles venant challenger la routine ambiante.

Énergique, dynamique, moderne, l’entrepreneur est l’agent qui dénoue les nœuds du temps et apporte un nouvel éclairage sur une ancienne manière de faire, ouvre la voie pour le progrès économique.

L’entrepreneur innove tout en explorant les potentialités d’un domaine et en les développant pour des marchés. Puis il les déploie tout en repensant les concepts, les marchés et le modèle d’affaire, jusqu’à ce que son innovation fonctionne. IL peut y avoir de nombreuses itérations, des « essais-erreurs » ce qui va dans le sens du fonctionnement d’un processus.

Alors que le chef d’entreprise est propriétaire des moyens de production de l’entreprise, l’entrepreneur lui va chercher des ressources auprès de financeurs, dynamiques prêts à la suivre dans l’aventure. Ainsi, tout chef d’entreprise n’est pas entrepreneur et il peut y avoir plusieurs entrepreneurs dans une entreprise. Certaines sociétés l’ont bien compris et vont jusqu’à favoriser ce que l’on appelle « l’intrapreunariat » , à voir aussi comme une façon de motiver et fidéliser ses meilleurs éléments (avec tous les risques que cela comporte en cas d’échec…).

Clayton Christensen, un autre grand penseur de l’innovation

Clayton Christensen, professeur à Harvard, quant à lui décrit trois types d’innovation.

  • L’innovation « Efficiency » est celle qui cherche à améliorer les conditions d’exploitation, par exemple, une innovation comprimant les coûts sans changer les offres ou augmentant les marges,
  • La plus répandue et la plus connue est l’innovation d’incrémention ( « sustaining ») qui vise à améliorer un critère de performance déjà connu,
  • L’innovation « empowering », quant à elle ouvre de nouveaux marchés en donnant plus de pouvoir aux utilisateurs. Elle crée un nouvel usage. C’est la seule qui donne à un organisme des nouveaux relais de croissance.

Or selon selon Christensen, « l’empowering innovation » a diminué de 70% par rapport aux années 80 principalement à cause de la pression financière sur les décisions d’un organisme. Sur ce sujet les chefs d’entreprise savent à quel point les banques aiment s’appuyer sur un historique et non sur un prévisionnel !

Innover bien sûr, quel lien avec l’ISO9001 :2015 ?

Pour conquérir de nouveaux marchés et accroître sa compétitivité vous devez donc innover en offrant de nouveaux usages à vos clients. Ceci peut également leur procurer une nouvelle source de plaisir et les inciter à adopter le nouvel « objet »  et accroître ainsi leur satisfaction (et donc… des avis clients positifs!). A ce sujet, j’ai développé un service en ligne d’enquête de satisfaction client avec lequel on peut mesurer le plaisir ou la souffrance qu’a un client à travailler avec vous. Pour le découvrir : www.satisfaxion.fr

Or le fondement même de la norme ISO9001 est d’aider les entreprises à améliorer leur performance et la satisfaction de leurs clients.

Ainsi la nouvelle version de l’ISO 9001 se devait de prendre en compte l’innovation pour poursuivre ses propres objectifs d’amélioration.

La norme demande donc à ce que votre organisme prenne en compte, et donc statue, sur ses besoins d’innovation en interne (organisation, processus, système de management, …)  comme pour ses produits et services.

L’innovation implique un changement et il en va de même de l’amélioration continue soutenue par la norme ISO 9001 et plus généralement dans toutes les démarches d’amélioration continue. Elle peut donc être vue comme une action d’amélioration et l’ISO 9001 la considère bien ainsi puisqu’elle l’ajoute à ses exigences d’amélioration.

Comment faire pour intégrer l’innovation dans son système de management de la qualité?

Si vous vous engagez dans l’ISO 9001 ou si vous souhaitez mettre à jour votre SMQ, il est donc utile au niveau de la  direction de commencer par mener une réflexion sur les sujets suivants :

  • Comment être opportuniste et détecter les idées d’innovation y compris dans son propre organisme, les potentiels de création de valeur sur son marché ? Identifier les sources de douleur, de déplaisir chez ses clients ou son personnel peut être un début de réponse. Ou bien faut-il aller jusqu’à un processus de management de la stratégie de l’innovation permettant d’analyser de manière méthodique le contexte de son organisme pour détecter des opportunités et définir des étapes d’exploration, évaluation, décision ? Dans ce cas le guide sur le management de l’innovation FD X 50 271 propose une méthode intéressante.
  • Faut-il définir un processus d’innovation commençant par une phase de RetD et aboutissant au lancement commercial d’un produit ou d’un service et l’ajouter à la cartographie de ses processus au même titre qu’un processus de recherche et développement ? L’innovation garde des liens étroits avec la RetD même si celles-ci ne sont pas des passages obligées. Ainsi une innovation de service ne nécessite pas forcément d’avancées technologiques ni l’invention ou le développement d’un produit particulier.
  • Faut-il également définir un processus ou des activités permettant de favoriser et d’exprimer la créativité et la culture de l’innovation du personnel ? Tel que par exemple la formation à des outils, au management de l’innovation, la création de parcours d’innovation, la mise en place de dispositions favorisant la publication d’articles de son personnel ou d’un programme pour faire émerger, intégrer des entrepreneurs ou des startups innovantes au sein même de l’entreprise ?

Ce qui est sûr c’est que le sujet est vaste. La qualité,  l’ISO9001:2015 et avec elle les professionnels de la qualité, évoluent et considèrent l’innovation comme une occasion de continuer à aider les entreprises à rester performantes et compétitives.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 31 juillet 2015

Révision : 10 février 2017 | Ajout de la référence à l’intrapreneuriat et à SatisfaXion, service d’enquête de satisfaction client en ligne

 

 

Note :

(1) Google a tellement changé la façon d’acheter qu’il a créé un nouveau moment de vérité dans le parcours d’achat : le « moment de vérité Google » autrement appelé « Zero Moment of Truth » (ZMOT), moment où l’acheteur est seul devant son ordinateur et se renseigne sur le produit, le service, l’enseigne.

Ressources

Vidéo sur le moment de vérité Google (en anglais)

L’innovation selon Clayton christensen

Norme ISO 9001 version 2015 (site de l’ISO)

Références

Encyclopédie Universalis, l’innovation

Praveen Gupta – Innovation : the new face of quality

Norme FDIS ISO9001 :2015 Système de management de la qualité

Guide sur le management de l’innovation FD X 50 271

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Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (3ieme partie)?

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Partie 3 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ?

Voici la troisième partie du sujet,

blog-qualite-8m-management-comité-technique-CT-176-SC2-ISO-systemes-de-management
Normes de « systèmes de management » gérées par le Comité Technique 176/SC2 de l’ISO. Source : iso.org

Précédemment, j’évoquais que la nouvelle norme ISO9001:2015 « Système de management de la qualité – Exigences » pilotée par le Comité Technique ISO/TC 176/SC 2 « Systèmes de management » de l’ISO demandera aux organismes de mettre en place l’approche par les risques dans leur démarche qualité. Rappelons d’abord la structure de la prochaine norme.

Structure de la Final Draft ISO Standard (FDIS) /ISO9001 :2015

Le projet final de norme est composé des paragraphes suivants :

  • Paragraphes 1 à 3 : Rubriques introductives
  • Paragraphe 4 : Contexte de l’organisme (voir 2ième partie de cet article)
  • Paragraphe 5 : Responsabilité de la direction
  • Paragraphe 6 : Planification du Système de Management de la Qualité (SMQ)
  • Paragraphe 7 : Support
  • Paragraphe 8 : Processus de réalisation
  • Paragraphe 9 : Évaluation de la performance
  • Paragraphe 10 : Amélioration

Management par les risques et non du risque

Le sous-paragraphe 6.1 l’item intitulé «Actions à mettre en œuvre face aux risques et aux opportunités » de la FDIS/ISO 9001 :2015 traite des exigences relatives aux risques.

Il n’est pas demandé ici de mettre en place un programme de gestion car :

  • Ceci serait hors de portée des petites et moyennes entreprises,
  • D’autre part cela ne rentre pas dans le champ de la norme ISO 9001, ni du comité technique 176 SC 2 de l’ISO

Si l’organisme est néanmoins intéressé par le management du risque, il pourra se reporter aux normes listées dans le schéma ci-dessous et publiées par le comité technique 262 (dont la plus connue est la norme ISO 31000) en charge des travaux de management du risque.

 

blog-qualite-8m-management-comité-technique-CT-262-ISO-gestion-du-risque
Normes de « management du risque » gérées par le Comité Technique 262 de l’ISO. Source : iso.org

A ce propos il est intéressant de rappeler que le vocabulaire qualité est plein de faux amis.

Autant la future norme ISO 9001 :2015 demande de mettre en place un management face aux risques (et non du risque), autant :

  • La norme ISO 9001 est une norme de management de la qualité,
  • La norme ISO 9004 est une norme de management par la qualité.

Maintenant que nous avons vu ce que n’était pas l’approche par les risques (donc face aux risques et aux opportunités), voyons en quoi elle consiste.

Approche par les risques : face aux risques et aux opportunités

Techniquement, pour traiter le paragraphe 6.1 de la FDIS ISO 9001 :2015, il faut prendre en compte son paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte », qui dit qu’un organisme doit prendre en compte les « enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique, et qui influent sur sa capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son système de management de la qualité. »

Le terme enjeu signifie ce que l’organisme va gagner (le résultat positif attendu) par rapport aux risques encourus. Ces risques pouvant être positifs (opportunités) ou négatifs (risques).

Autrement dit, si l’organisme a bien compris quels étaient les facteurs de risque internes et externes de son contexte (voir partie 2 du présent article), compris les conditions de réussite et d’échec, les relations avec les parties intéressées et les opportunités (une opportunité pouvant être assimilée dans son concept à un risque positif) qui peuvent être prises, et défini son plan d’actions (nous sommes dans le paragraphe planification du SMQ !) avec une vision « long terme » (durable) alors il aura également répondu dans le même temps aux nouvelles exigences définies dans le FDIS ISO 9001:2015.

Comment faire ?

Pour les organismes qui suivent déjà la norme ISO 9001 :2008, il est alors facile de raccrocher les wagons grâce au paragraphe 8.5.3 Actions préventives.

En effet, si on regarde le détail du paragraphe 6.1 de la FDIS ISO 9001 :2015, on retrouve les mêmes éléments qui soutiennent les actions à mener lors d’une action préventive (on agit sur les causes d’apparition des risques des non-conformités, des situations non désirées). L’organisme pourra donc faire également évoluer sa fiche de traitement des actions préventives, ou document équivalent, en y incluant, si ce n’est pas déjà fait, l’évaluation des risques engendrés par une situation par rapport aux enjeux visés soutenant les actions à mener.

On pourra également faire des AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) sur les produits ou services pour répondre à cette exigence et mettre en place des plans de surveillances de ces produits et services et sur les moments critiques de votre organisme.

Avant tout, il faut définir les méthodes à utiliser et former le personnel à la culture du risque, y compris pour les processus d’innovation. La prévention des risques pouvant elle-même mener à des innovations !

Et maintenant il ne nous reste plus qu’à aborder la quatrième partie de cet article où je ferai le lien entre les Key Performance Indicators (KPIs), ou indicateurs clés de performances, les objectifs et indicateurs qualité et la nouvelle norme ISO 9001.

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservés – Fin de la troisième partie

Date de première parution : 5 juin 2015

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