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Blog qualité – BSC une méthode pour piloter ses processus – Première partie

Pilotage01 BSC 8M Management 

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Utiliser la méthode Balanced ScoreCard (BSC) pour piloter ses processus et être conforme à la norme ISO 9001:2015 -Première partie

S’il existe plusieurs méthodes pour piloter ses processus, la méthode BSC est très efficace dans la mise en place des activités de pilotage de processus alignés avec la stratégie d’un organisme. Elle se décompose en quatre étapes (1). La première partie de cet article traite des deux première étapes : la traduction de la vision et la communication et liaison.

Des processus définis, décrits et pilotés, efficaces pour fournir des produits et des services conformes et améliorant de manière permanente la satisfaction du client, c’est ce que demande la norme ISO 9001. Le pilotage des processus permet de déployer une politique et des objectifs qualité cohérents avec la stratégie de l’organisme. Il consiste à mettre en place les indicateurs et les activités pour surveiller, contrôler, évaluer les résultats et mener les corrections et les actions d’amélioration nécessaires à leur bon fonctionnement. En général, le pilotage pour un organisme répondant aux critères de la norme ISO 9001, est décrit dans le processus de direction ou de management.

En guise d’introduction : retour vers le futur

Pour les managers, les indicateurs non financiers sont précieux parce qu’ils prédisent à long terme les performances financières. Pour cela, il faut se focaliser sur la capacité des actifs incorporels (capital immatériel) à générer de la valeur pour le futur.
Par exemple :

  • Les dépenses de formation,
  • Les dépenses de publicité et de promotion,
  • Les dépenses liées au démarrage d’une activité,
  • Les dépenses de délocalisation ou de réorganisation,
  • Les dépenses de recherche,…

Ces types de dépenses permettent de créer de la valeur et de la performance sur la durée.

Dans cette approche financière, à chaque type de dépense, un budget est alloué. Pour ces budgets, les compétences et avec elles les plans de formation, les outils et les politiques devraient être réalistes par rapport à ce que l’organisme veut devenir.

Oui, mais voilà…

Entre les services financiers, les services de production, d’exploitation, les services de relation client, les processus d’amélioration des compétences, de capitalisation du savoir-faire et la gestion de la croissance d’un organisme, il peut y avoir des points de vue divergents, incohérents et contre-productifs.

Autrement dit, si vous vous limitez à un simple approche financière (par les budgets), celle-ci ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Le principe de la méthode BSC

La méthode BSC ou Balanced ScoreCard, signifie littéralement « tableau de bord stratégique équilibré ». Elle a été mise au point en 1992, par deux américains Robert S. Kaplan et David P. Norton pour dépasser les simples mesures de performance financière (budgets, trésorerie, EBIDTA, marges, CA, …) à court terme des entreprises.

Cette méthode élargit le champ de la mesure de la performance d’un organisme à des domaines non financiers (2) et prend en compte les objectifs stratégiques d’un organisme à court et long terme.
Ces domaines sont :

  • Les relations de l’organisme avec ses clients,
  • Les propres processus d’un organisme,
  • La formation des employés et le développement de l’organisme.

BSC Etape1 8M Management

Etape 1

Avant de vouloir établir une stratégie pertinente pour son organisme, celui-ci doit se connaître et faire un état des lieux de sa situation.

La première étape de la méthode BSC consiste donc à mener une réflexion stratégique sur sa situation. Pour cela, il faut prendre en compte tous les points de vue des différents services et converger vers une même vision.

Quels indicateurs, quels tableaux de bord tenez-vous déjà à jour, pour qui, pour quoi faire, sur quelles activités, quels processus ?

Après vous pourrez traduire votre vision en utilisant l’approche offerte par la méthode BSC , tel que vous vous voyez dans le long terme (3 à 5 ans) : visez-vous la victoire, la pérennité, le reclassement, la survie,…

Puis, il faudra que les responsables des services, des processus se mettent d’accord pour chacune des quatre perspectives offertes par le BSC (2) composées d’indicateurs financiers et non financiers, tout en restant cohérent . (Pour mieux connaître les quatre perspectives voir la vidéo en anglais)

Cette approche va dans le sens de celle de la norme ISO 9001 qui demande clairement depuis la version 2015 (parue en septembre) à ce que les ressources soient en adéquation avec les objectifs qualité et plus généralement avec les objectifs stratégiques de son organisme. Par ressource on entend notamment les ressources financières et humaines.

BSC Etape2 8M Management

Etape 2

Au niveau individuel il faudra veiller à ce que chacun comprenne sa contribution grâce à des actions de communication et à son propre tableau de bord BSC. L’implication dans la stratégie de l’organisme d’un collaborateur sera elle-même récompensée sur la base de ses propres performances en relation avec la stratégie globale.

C’est le sens du terme liaison utilisé par la méthode BSC : une approche top down (3) du niveau collectif jusqu’au niveau individuel chacun reste en lien avec la vision stratégique de l’organisme.

 On trouve une réponse en adéquation à la norme ISO 9001 : communication, sensibilisation du personnel aux objectifs qualité et sur leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans le prochain article, je développerai les deux autres étapes de la méthode BSC.

Fin de la première partie.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 20 février 2016

Notes :

(1) Les quatre étapes type de la mise en place d’une méthode BSC, selon les auteurs de la méthode, sont :

Etape 1 : Traduction de la vision

Etape 2 : Communication et liaison

Etape 3 : Planification des activités

Etape 4 : Retour d’information et apprentissage

(2) Les quatre perspectives du BSC de la vision et de la stratégie d’un organisme, selon les auteurs de la méthode, sont :

  • les finances
  • le client
  • les processus internes
  • l’apprentissage et la croissance

(3) Une approche « top down », littéralement du haut vers le bas, est radicalement opposée à une approche « bottom up », du bas vers le haut. Elle sous-entend la maîtrise en haut de l’organigramme d’une politique, d’une stratégie et des objectifs à atteindre.

 

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Blog qualité – Réussir sa certification ISO 9001 :2015 – Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 Exigences Iso9001 8m Management

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Réussir sa certification ISO 9001 :2015 –

Cinquième partie – Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015

 

Présenter les exigences de la norme ISO 9001 en 34 slides dans son organisme pourrait inquiéter et embrouiller les participants de la démarche qualité selon un article de Blog qualité de Florence Gillet Goinard  (Voir dans son post le fail tip n°2 pour rater à tous les coups sa certification ISO 9001 version 2015).

Comme dans les articles précédents, voici quelques pistes pour réfléchir sur des recettes toutes faites pour (ne pas) rater sa certification.

34 slides pour décrire les exigences de la norme ISO 9001 c’est trop ou c’est pas assez?

Les exigences applicables de la norme ISO 9001:2015 disponible en format A4 sont énoncées sur 20 pages. Certains auteurs évaluent leur nombre autour de 305/310 exigences.

Décrire les exigences de la norme ISO  9001 sur 34 slides, cela revient à présenter 9 exigences par slide.

Chaque exigence nécessite de la réflexion de la part des participants pour être assimilées.

Chaque exigence amène des questions, des commentaires sur les modalités d’application pour son secteur d’activité et son propre organisme.

Enfin, chaque exigence se réfère à des bonnes pratiques qu’il faut connaître. Celles-ci ne sont pas des grandes inconnues chez les spécialistes de la qualité et dans les organismes déjà engagés dans la certification ISO 9001 (voir à ce sujet l’article citant l’enquête conduite par le comité technique ISO/TC 176/SC 2 de l’ISO ).

Pour comprendre les exigences de la norme ISO 9001, il faut par ailleurs tenir compte des références croisées, c’est à dire des exigences qui citent des exigences définies dans d’autres paragraphes. Par exemple, le paragraphe 4.3 « Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité » fait référence au paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte ». Les termes employés par la norme sont eux-mêmes en relation avec leur définition donnée dans la norme ISO 9000. De plus, la lecture des exigences ISO 9001 se fait au regard des 20 pages constituant les  rubriques introductives et les annexes.

Il faut aussi prendre en compte les sept principes du management de la qualité, l’approche Plan Do Check Act, l’approche par les risques et tous les concepts décrits dans la norme ISO 9000,…  Il faut donc rajouter aux 40 pages de la norme ISO 9001 les 60 pages de la norme ISO 9000, soit un total de 100 pages.

Autrement dit, se limiter à une présentation linéaire des exigences de la norme ISO 9001 est assez risquée pour la bonne compréhension du référentiel.

Pour la formation de l’équipe en charge de conduire la démarche qualité, susceptible d’expliquer aux autres les exigences, 34 slides semblent bien insuffisantes pour décrire la richesse de la norme ISO 9001. Comme je l’évoquais dans l’article du 17 décembre dernier (7 conseils pour devenir auditeur qualité interne), un minimum de formation de 14 heures à la norme ISO 9001 est indispensable pour faire le tour des exigences du référentiel. Cette durée peut être néanmoins raccourcie pour ceux qui maîtrisent déjà la norme ISO 9001 dans sa version 2008.

Connaître les exigences ISO 9001:2015 pour quoi faire?

Ces exigences définissent un cadre pour :

  • Fournir en permanence des produits et des services qui répondent aux exigences client et réglementaires ;
  • Saisir des opportunités d’amélioration de la satisfaction du client. Ces opportunités sont celles généralement offertes par le contexte économique de l’organisme en accord avec sa stratégie, ses objectifs et en prenant en compte les risques associés;

Un organisme doit respecter toutes les exigences de la norme ISO 9001 qui lui sont applicables s’il veut obtenir la certification ISO 9001 (voir le premier article de la série réussir sa certification ISO 9001 ).

Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Ce n’est pas du tout le cas d’un organisme demandant la certification ISO 9001, bien au contraire. L’organisme doit avoir défini, et donc écrit, clairement le domaine d’application de son système de management et  AUSSI démontré qu’il répond bien aux exigences de la norme ISO 9001 applicables avant de passer une audit de certification.

Lors de la certification, le rôle de l’auditeur n’est pas de déduire les exigences applicables à l’organisme de celles qui ne le sont pas ou de considérer que telle ou telle activité, telle ou telle information documentée peut répondre à l’ISO 9001.

Par exemple, une des exigences de la norme ISO 9001 demande à ce que l’organisme conserve des informations documentées pour consigner les résultats d’audit interne. Il est communément admis que ces informations documentées sont conservées dans un document appelé rapport d’audit. Sans ce document incluant les sujets habituellement traités (critères audités, conformité,…) le respect de l’exigence décrite dans le paragraphe 9.2.2 f) 2ième partie n’est pas possible.

La connaissance des exigences de la norme ISO 9001 est donc un pré-requis à la certification.

Pour conclure ce sujet. Si vous présentez les 310 exigences de la norme sur 34 slides de manière linéaire, sans faire le rapport entre les exigences de la norme et les pratiques de la discipline cela pourrait inquiéter les participants, essentiellement sur votre aptitude à gérer le projet de certification.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première publication : 9 février 2016

 

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