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Blog qualité – Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO9001:2015?

Blog qualité – Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO9001:2015?

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Innovation : quel rapport entre la qualité, la norme ISO 9001:2015 et l’innovation

Comment faire évoluer son système de management de la qualité (SMQ)  ISO 9001 en intégrant dans sa démarche qualité l’innovation. Ceci afin d’améliorer sa performance et la satisfaction de ses clients?

C’est ce à quoi tente de répondre cet article.

La qualité, que faire ?

La qualité soutenue par la mise en place de SMQ (plus de 1,2 millions d’entreprises sont actuellement certifiées sur le référentiel de la norme ISO 9001 !) a permis aux entreprises de proposer à leurs clients des produits et des services de qualité. Ainsi, leurs offres correspondent de mieux en mieux à leurs besoins tout en atteignant des performances élevées. La conséquence de cette bonne intention est que les clients ont tellement été chouchoutés que désormais ils estiment que la qualité est un du.

Aujourd’hui, dans certains cas, la qualité à elle seule ne suffit plus si on en reste à des bonnes pratiques qui sont devenues la normalité.

Par ailleurs, en cette période de transition numérique, où l’accès à l’information est de plus en plus facile, les clients peuvent aisément trouver des fournisseurs alternatifs et compétitifs. De ce fait, ils sont de plus en plus conscients des performances, bonnes ou moins bonnes, de leurs propres fournisseurs ou fournisseurs potentiels. Le marketing a même vu émerger un nouveau moment de vérité reposant sur les avis client et les recherches dans les moteurs de recherche. Il s’agit du : « moment de vérité Google » (1).

Alors que faire pour qu’un système qualité de management de la qualité reste un outil permettant aux organismes de continuer à améliorer leur performance ?

Qu’est-ce que l’innovation ?

Difficile sur un seul article d’expliquer ce qu’est l’innovation.

L’innovation n’est pas simplement une bonne idée ou une invention, pour la norme ISO 9001 qui en 2015 l’intègre dans ses nouvelles exigences en matière de SMQ, c’est un nouvel « objet » qui propose de créer de la valeur (un produit ou un service est une proposition de valeur) à des clients.

On peut déjà noter que pour créer de la valeur il faut être créatif.

Pour définir l’innovation, Joseph Schumpeter, un économiste autrichien, distingue cinq cas pour lesquels on peut parler d’innovation :

  • La fabrication d’un produit ou d’un service nouveau,
  • L’ouverture d’un nouveau débouché, une nouvelle utilisation,
  • L’introduction d’une nouvelle méthode de fabrication, d’un nouveau procédé, processus,
  • La réalisation d’une nouvelle organisation, par exemple un nouveau système de management,
  • La conquête d’une nouvelle source de matière première.

La création de valeur repose dans ce sens sur la construction de combinaisons nouvelles qualitativement importantes et induites par les chefs d’entreprises innovantes : les entrepreneurs !

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

Schumpeter avait décrit l’entrepreneur comme un être idéalisé. C’est à la fois un saboteur extraordinaire qui passe le seuil de la routine et un magicien qui renouvelle l’écosystème.

C’est un personnage qui sait prendre des risques, une sorte d’aventurier doué de qualités exceptionnelles venant challenger la routine ambiante.

Énergique, dynamique, moderne, l’entrepreneur est l’agent qui dénoue les nœuds du temps et apporte un nouvel éclairage sur une ancienne manière de faire, ouvre la voie pour le progrès économique.

L’entrepreneur innove tout en explorant les potentialités d’un domaine et en les développant pour des marchés. Puis il les déploie tout en repensant les concepts, les marchés et le modèle d’affaire, jusqu’à ce que son innovation fonctionne. IL peut y avoir de nombreuses itérations, des « essais-erreurs » ce qui va dans le sens du fonctionnement d’un processus.

Alors que le chef d’entreprise est propriétaire des moyens de production de l’entreprise, l’entrepreneur lui va chercher des ressources auprès de financeurs, dynamiques prêts à la suivre dans l’aventure. Ainsi, tout chef d’entreprise n’est pas entrepreneur et il peut y avoir plusieurs entrepreneurs dans une entreprise. Certaines sociétés l’ont bien compris et vont jusqu’à favoriser ce que l’on appelle « l’intrapreunariat » , à voir aussi comme une façon de motiver et fidéliser ses meilleurs éléments (avec tous les risques que cela comporte en cas d’échec…).

Clayton Christensen, un autre grand penseur de l’innovation

Clayton Christensen, professeur à Harvard, quant à lui décrit trois types d’innovation.

  • L’innovation « Efficiency » est celle qui cherche à améliorer les conditions d’exploitation, par exemple, une innovation comprimant les coûts sans changer les offres ou augmentant les marges,
  • La plus répandue et la plus connue est l’innovation d’incrémention ( « sustaining ») qui vise à améliorer un critère de performance déjà connu,
  • L’innovation « empowering », quant à elle ouvre de nouveaux marchés en donnant plus de pouvoir aux utilisateurs. Elle crée un nouvel usage. C’est la seule qui donne à un organisme des nouveaux relais de croissance.

Or selon selon Christensen, « l’empowering innovation » a diminué de 70% par rapport aux années 80 principalement à cause de la pression financière sur les décisions d’un organisme. Sur ce sujet les chefs d’entreprise savent à quel point les banques aiment s’appuyer sur un historique et non sur un prévisionnel !

Innover bien sûr, quel lien avec l’ISO9001 :2015 ?

Pour conquérir de nouveaux marchés et accroître sa compétitivité vous devez donc innover en offrant de nouveaux usages à vos clients. Ceci peut également leur procurer une nouvelle source de plaisir et les inciter à adopter le nouvel « objet »  et accroître ainsi leur satisfaction (et donc… des avis clients positifs!). A ce sujet, j’ai développé un service en ligne d’enquête de satisfaction client avec lequel on peut mesurer le plaisir ou la souffrance qu’a un client à travailler avec vous. Pour le découvrir : www.satisfaxion.fr

Or le fondement même de la norme ISO9001 est d’aider les entreprises à améliorer leur performance et la satisfaction de leurs clients.

Ainsi la nouvelle version de l’ISO 9001 se devait de prendre en compte l’innovation pour poursuivre ses propres objectifs d’amélioration.

La norme demande donc à ce que votre organisme prenne en compte, et donc statue, sur ses besoins d’innovation en interne (organisation, processus, système de management, …)  comme pour ses produits et services.

L’innovation implique un changement et il en va de même de l’amélioration continue soutenue par la norme ISO 9001 et plus généralement dans toutes les démarches d’amélioration continue. Elle peut donc être vue comme une action d’amélioration et l’ISO 9001 la considère bien ainsi puisqu’elle l’ajoute à ses exigences d’amélioration.

Comment faire pour intégrer l’innovation dans son système de management de la qualité?

Si vous vous engagez dans l’ISO 9001 ou si vous souhaitez mettre à jour votre SMQ, il est donc utile au niveau de la  direction de commencer par mener une réflexion sur les sujets suivants :

  • Comment être opportuniste et détecter les idées d’innovation y compris dans son propre organisme, les potentiels de création de valeur sur son marché ? Identifier les sources de douleur, de déplaisir chez ses clients ou son personnel peut être un début de réponse. Ou bien faut-il aller jusqu’à un processus de management de la stratégie de l’innovation permettant d’analyser de manière méthodique le contexte de son organisme pour détecter des opportunités et définir des étapes d’exploration, évaluation, décision ? Dans ce cas le guide sur le management de l’innovation FD X 50 271 propose une méthode intéressante.
  • Faut-il définir un processus d’innovation commençant par une phase de RetD et aboutissant au lancement commercial d’un produit ou d’un service et l’ajouter à la cartographie de ses processus au même titre qu’un processus de recherche et développement ? L’innovation garde des liens étroits avec la RetD même si celles-ci ne sont pas des passages obligées. Ainsi une innovation de service ne nécessite pas forcément d’avancées technologiques ni l’invention ou le développement d’un produit particulier.
  • Faut-il également définir un processus ou des activités permettant de favoriser et d’exprimer la créativité et la culture de l’innovation du personnel ? Tel que par exemple la formation à des outils, au management de l’innovation, la création de parcours d’innovation, la mise en place de dispositions favorisant la publication d’articles de son personnel ou d’un programme pour faire émerger, intégrer des entrepreneurs ou des startups innovantes au sein même de l’entreprise ?

Ce qui est sûr c’est que le sujet est vaste. La qualité,  l’ISO9001:2015 et avec elle les professionnels de la qualité, évoluent et considèrent l’innovation comme une occasion de continuer à aider les entreprises à rester performantes et compétitives.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 31 juillet 2015

Révision : 10 février 2017 | Ajout de la référence à l’intrapreneuriat et à SatisfaXion, service d’enquête de satisfaction client en ligne

 

 

Note :

(1) Google a tellement changé la façon d’acheter qu’il a créé un nouveau moment de vérité dans le parcours d’achat : le « moment de vérité Google » autrement appelé « Zero Moment of Truth » (ZMOT), moment où l’acheteur est seul devant son ordinateur et se renseigne sur le produit, le service, l’enseigne.

Ressources

Vidéo sur le moment de vérité Google (en anglais)

L’innovation selon Clayton christensen

Norme ISO 9001 version 2015 (site de l’ISO)

Références

Encyclopédie Universalis, l’innovation

Praveen Gupta – Innovation : the new face of quality

Norme FDIS ISO9001 :2015 Système de management de la qualité

Guide sur le management de l’innovation FD X 50 271

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Partie 4 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ?

Voici la quatrième et dernière partie .

Les objectifs qualité selon la norme ISO 9001 :2008

Pour se faire une idée de ce que la norme en cours demande, voici une liste des exigences comme ISO les aime :

  • Au paragraphe 4.2, les objectifs qualité doivent être définis par écrit,
  • Au paragraphe 5.1, la direction doit s’assurer que les objectifs qualité sont bien définis pour le Système de Management de la Qualité (SMQ),
  • Au paragraphe 5.3, la politique qualité doit fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité,
  • Au paragraphe 4.5.1, la direction doit établir des objectifs qualité mesurables et cohérents avec la politique qualité aux bons niveaux de son organisation,
  • Au paragraphe 5.6.1, les objectifs qualité doivent être pris en compte lors de la revue de direction,
  • Au paragraphe 6.2.2., le personnel doit être sensibilisé à l’importance de son travail sur la réalisation des objectifs qualité,
  • Au paragraphe 7.1, l’organisme doit établir des objectifs qualité sur la réalisation du produit ou du service (référence croisée avec le paragraphe 5.4.1 et 5.4.2),
  • Enfin, au paragraphe 8.5.1, amélioration continue, l’organisme doit prendre en compte ses objectifs qualité pour améliorer l’efficacité de son SMQ.

On retiendra qu’un organisme doit être en mesure de déterminer, mesurer, surveiller et revoir ses objectifs qualité. Mais cette norme ne définit pas explicitement d’obligation pour mettre en place un plan d’actions et définir les ressources associées afin de réaliser les objectifs.

Pour y répondre, tout d’abord voyons comment peut se construire un objectif qualité.

« Si tes objectifs qualité sont SMART c’est que tu as tout compris » ?

J’ouvre ici une parenthèse sur le sujet. Il est souvent préconisé que les objectifs qualité doivent être SMART sans que cela ne soit jamais mentionné dans la norme ISO 9001 y compris dans un proche avenir.

Pour comprendre pourquoi, je vais positionner le problème.

Les variantes pour la signification des lettres de l’acronyme SMART sont très nombreuses.

Par exemple, rien qu’en français le S peut signifier Simple ou Spécifique. En anglais il peut également être interprété par les termes Specific, Serious ou Shared.

J’ai fait le calcul et sur les principales interprétations des lettres «  SMART » j’arrive à 675 variantes, sans compter les concepts, dimensions ou axes de travail complémentaires et utiles à la mise en œuvre d’un objectif SMART donnant de nouveaux acronymes (SMAART, SMART-C, etc.). Autant dire que l’on a intérêt à définir précisément ce que signifie SMART avant de commencer à travailler sur les objectifs qualité de son propre organisme.

Si l’on revient à ses origines, l’acronyme SMART, selon son auteur George T Doran, signifie Spécifique, Mesurable, Assignable, Réaliste et Temporel.

Ces concepts furent mis en place pour définir des objectifs spécifiques à un projet (la démarche qualité est par définition un projet) en partant d’une intention plus ou moins abstraite de la concrétiser pour atteindre le but que l’on poursuit. Ils doivent être établis de manière appropriée selon le niveau hiérarchique, le département, l’organisme.

Selon Doran il n’est pas souhaitable que tout objectif soit quantifié notamment au niveau du middle management. Ainsi à la caractéristique « Mesurable » on  peut assigner une quantité ou simplement un indicateur de progrès.

Ce qui est important c’est la combinaison entre l’intention de départ et le plan d’action associé, autrement dit la pertinence entre ce que l’on veut faire de l’objectif et ce que l’on fait pour y arriver.

Nous allons voir maintenant que les nouvelles exigences de l’ISO 9001 vont dans ce sens.

Comment l’ISO 9001 :2015 définit les objectifs qualité ?

Le projet de norme FDIS/ISO 9001 complète la version 2008 en demandant en plus au paragraphe 6.2 d’établir pour chaque objectif qualité un plan d’action identifiant un responsable, un délai, des ressources et comment les résultats seront évalués.

Pour les organismes qui définissent des objectifs SMART tel que Doran l’avait conseillé il n y a pas de changement majeur à opérer dans leur SMQ. Ils répondent déjà aux exigences de la nouvelle norme.

Un objectif peut être vu au niveau global (stratégique) de l’entreprise, d’un projet, d’un produit, de processus ou d’un client particulier et au travers de différentes disciplines telles que la finance par exemple (le coût de la non qualité comme le montant des avoirs, pénalités ou rebuts peut être pris en compte dans les objectifs qualité).

Que nous apprennent (de plus) les KPIs ?

Dans la première partie de cet article, j’expliquais que les organismes dans l’enquête ISO avaient formulé le souhait de prendre en compte dans leur SMQ les Key Performance Indicators (KPIs).

KPIs Key Performance Indicators 8M Management

Dans les notes de la FDIS ISO 9001 :2015 un objectif qualité peut être considéré comme un résultat, la réponse à un besoin ou un critère opérationnel.

Les KPIs, eux, sont des indicateurs liés à des objectifs qui mesurent le succès d’un organisme, d’un processus particulier ou d’une activité par rapport à ces objectifs. Ils peuvent liés à un niveau stratégique ou opérationnel. Dans cet article je ne vais pas rentrer dans le détail des KPIs qui méritent à eux seuls de nombreux articles.

La propriété qui distingue les KPIs d’un autre indicateur est leur faculté à indiquer à son utilisateur instantanément, d’un simple coup d’oeil à leur lecture s’il sont en dessus ou en dessous du but fixé (réussite).

Un KPI peut être simple ou complexe, c’est-à-dire construit à partir de critères pondérés.

Les objectifs liés aux KPIs doivent être connus au regard de leur granulométrie. Par exemple l’objectif d’un KPIs mensuel et celui du même KPIs consulté de manière hebdomadaire peut être différent. Plusieurs KPIs peuvent être consolidés dans un tableau de bord stratégique (scorecard) ou opérationnel (dashboard). Il faut aussi avoir conscience que la simple prise en compte des KPIs à elle seule peut impacter sur le fonctionnement d’une activité.

La non atteinte d’un KPIs nécessite la révision du plan d’action associé. Et si vous avez mis en application la deuxième partie et la troisième partie de cet article, vous pourrez définir vos actions et ressources associées pour améliorer la performance de vos KPIs avec une meilleure compréhension du contexte de l’organisme, des attentes des parties intéressées, des facteurs de risque et d’opportunité conformément à la politique de votre organisme. Vous serez donc plus pertinent.

C’est dans cet esprit-là que l’annexe SL du nouveau Supplément ISO consolidé des Directives ISO/CEI désormais applicable pour toutes les normes de système de management (ISO 9001, ISO 14001, ISO 20000, ISO 20121, …) a été conçu. Voici un exemple du canevas que l’on peut comparer au sommaire de la FDIS/ISO9001 mentionné dans la troisième partie de l’article.

 

Exemple de sommaire annexe SL des normes de management ISO
Exemple de sommaire type d’une norme de management selon l’annexe SL de l’ISO. Source : ISO.org

Comment concevoir des KPIs ?

Pour établir les KPIs, on peut se poser les questions suivantes en complément des concepts abordés pour construire des objectifs SMART .

Quels objectifs pour vos activités stratégiques ou opérationnelles ?

Qu’est-ce qui est important ? Quelle échelle ? Qu’est-ce-qui indiquerait que le succès est atteint ?

Qui est en charge d’y répondre ?

Avec quelles données du système d’informations (par exemple du CRM, ERP, etc.)?

Quelles actions peut-on lancer pour améliorer les situations ? Avec quelles ressources ?

Voici quelques exemples de KPIs : niveaux de satisfaction, temps de réponse, de cycle, productivité, taux de conversion, taux de non-conformité, churn,…

Conclusion

blog objectifs qualité SMART KPIsLes organismes ont intérêt à adopter les KPIs, qui sont tout à fait compatibles avec la méthodologie SMART, dans leur SMQ et s’ils le font ceux-ci seront conformes à la nouvelle norme ISO 9001 :2015.

Nous avons vu des actions à mener dès maintenant pour votre démarche qualité dont la mise en œuvre vous permettra de récolter les avantages et prendre de l’avance sur le processus de transition 2015 de la norme ISO 9001. Il n y a aucun inconvénient à l’adoption de ces améliorations et j’espère qu’elles vous apporteront une meilleure compréhension et vision des changements à mener.

 

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservés –  Fin de la quatrième et dernière partie

Date de première parution : 5 juillet 2015

Références

ISO 9001 :2008 Système de management de la qualité – Exigences

ISO 9004 : 2009  Gestion des performances durables d’un organisme- Approche de management par la qualité

Enquête ISO 9001 menée par le CT176/SC2

FDIS ISO 9001 version 2015 Système de management de la qualité – Exigences

Directives ISO/CEI, Partie 1 — Supplément ISO consolidé : Procédures spécifiques à l’ISO

 Doran, George T. “There’s a SMART way to write management’s goals and objectives.” Management Review.

Denise Robitaille « ISO 9001: 2015—Things You Can Do Now »

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