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Blog qualité – ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

ISO 9001:2015

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité

Une norme révisée et adaptée au contexte économique actuel

Depuis 1987, l’ISO, l’Organisation Internationale de Standardisation, publie la norme de référence en matière de système qualité et de démarche qualité, l’ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité – Exigences ». Cette norme élaborée par le Sous-Comité 2 du Comité Technique 176 de l’ISO (ISO/TC176/SC2) propose des exigences à respecter pour les organismes souhaitant se donner de plus grandes opportunités pour satisfaire leur client et leur fournir en permanence des produits ou services conformes. La nouvelle version de 2015, remanie le référentiel dont la dernière révision datait de 2008, pour l’adapter aux défis du contexte économique actuel.

Cette norme reste le référentiel de certification ISO 9001 pour les organismes souhaitant faire reconnaître la conformité de leur système de management de la qualité à ses exigences par une tierce partie. Les avantages d’une certification seront abordés lors d’un autre article. Cette norme s’applique à tous les organismes quelque soit leur taille ou leur secteur d’activité, néanmoins, il existe des normes d’application par secteur basées sur l’ISO 9001 qui proposent soit des exigences complémentaires, soit des lignes directrices.

Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité?

Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ ,  est l’ensemble des activités par lesquelles l’organisme définit, met en œuvre et revoit sa politique et ses objectifs qualité conformément à sa stratégie. Le SMQ d’un organisme est constitué de processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats visés et fournir de la valeur (produit,service,…).  Il peut être vu également un outil de gestion des processus, de leurs interactions et des ressources nécessaires.

Le SMQ permet :

  • à la direction d’un organisme, d’optimiser l’utilisation des ressources par la prise en compte des effets de leur décision à court terme et de manière durable,
  • plus généralement à un organisme de gérer le fonctionnement normal de ses activités et les imprévus pouvant survenir pendant la réalisation du produit et du service.

Nouveau sommaire

Le plan de la norme ISO 9001 a été modifié pour rendre plus cohérente la lecture des exigences et s’harmoniser avec les autres normes en système de management.

Changements au niveau du sommaire de la norme
<Ancienne norme ISO 9001:2008> <Nouvelle norme ISO 9001:2015>
1        Domaine d’application 1           Domaine d’application
2        Références normatives 2         Références normatives
3       Termes et définitions 3         Termes et définitions
4       Système de management de la qualité 4         Contexte de l’organisme
5   Responsabilité de la direction 5         Leadership
6         Planification
6         Management des ressources 7         Support
7      Réalisation du produit 8         Réalisation des activités opérationnelles
8       Mesures, analyse et amélioration 9         Evaluation de la performance
10       Amélioration

Nouvelle terminologie

Le vocabulaire est plus accessible et adapté à la transition numérique.

Changements au niveau du vocabulaire
<Anciens termes ISO 9001:2008> <Nouveaux termes ISO 9001:2015>
Produits Produits et services
Exclusions Applicabilité
Représentant de la direction Pas de terme spécifique pour désigner le représentant de la direction (en général le responsable qualité). Ses responsabilités et autorités doivent être attribuées à une ou plusieurs personnes qui ne sont pas forcément des membres de la direction
Documentation, manuel qualité, procédures documentées, enregistrements Informations documentées
Environnement de travail Environnement pour la mise en œuvre des processus
Équipements pour la surveillance et la mesure Ressources pour la surveillance et la mesure
Produit acheté Produits et services fournis par des prestataires externes
Fournisseur Prestataire externe
Actions préventives Analyse et traitement des risques

Nouvelles exigences

Les exigences sont toujours indiquées par le verbe devoir, et chaque exigence doit être analysée pour vérifier son applicabilité par rapport aux enjeux de l’organisme, aux exigences des parties intéressées et des produits et services de l’organisme. Si une exigence est considérée comme non applicable, l’organisme doit justifier son exclusion par écrit.

Parmi les exigences supplémentaires par rapport à la version de 2008, on peut noter l’ajout dans le référentiel de l’approche par les risques, du contexte de l’organisme, de l’innovation. On y trouve également des exigences qui assurent une meilleure cohérence entre la politique générale et les objectifs qualité d’un organisme et la recherche de la performance globale (voir à ce sujet l’article: « Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation ? »).

Principes et concepts structurants

Comme pour la méthode développée par 8M Management pour mettre en œuvre une démarche qualité, la norme ISO 9001 intègre le cycle PDCA (acronyme désignant Plan Do Check Act), l‘approche par les risques et les sept principes de management de la qualité suivants :

  • l’orientation client
  • le leadership
  • l’implication du personnel
  • l’approche processus
  • l’amélioration
  • la prise de décision fondée sur des preuves
  • le management des relations avec les parties intéressées

Notes sur le cycle PDCA

Le cycle PDCA, appelé également roue de Deming, a été développé dans les années 1950. Il constitue un modèle en quatre étapes qui soutient la dynamique de l’amélioration continue d’un produit, d’un service, d’un projet ou d’un système. Il s’agit d’atteindre des objectifs en capitalisant de l’expérience grâce à un cycle qui tourne en continu. Les chapitres de la norme suivent également cette logique

Standardisation des processus et pilotage de performance
Cycle PDCA – Plan-Do-Check-ACt
  • Plan (chapitre 6) :
    • définir le contexte économique de l’organisme,
    • définir le domaine d’application, les limites, les marchés, la politique, les objectifs de l’organisme pour mettre en œuvre son système de management de la qualité
    • planifier ce qui va être réalisé pour atteindre les objectifs sous forme de processus,
    • identifier et gérer les risques et les opportunités sur les produits, services, la satisfaction du client et la non réalisation des objectifs
  • Do (chapitres 7 et 8) : réaliser, mettre en œuvre les actions planifiées pour atteindre les objectifs en utilisant les ressources prévues
  • Check (chapitre 9) : Contrôler la conformité, vérifier les performances, évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs et aux politiques, rendre compte des résultats
  • Act (chapitre 10) : ajuster, réagir par rapport aux écarts constatés pour atteindre les objectifs et agir pour améliorer les performances

Formations pour votre démarche qualité

Préparer sa certification ISO 9001:2015

Mettre à jour sa certification ISO 9001:2015

Devenir auditeur qualité interne

Autres ressources

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Lectures conseillées

 

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 23 décembre 2015

Références :

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

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Blog qualité – 7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Pont

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7 conseils pour devenir auditeur qualité interne

Avant de vous lancer dans l’étude compulsive des livres, articles et vidéo pour devenir auditeur qualité interne, voici quelques conseils.

Étudiez la théorie

Dans les démarches qualité il est demandé de réaliser des audits qualité internes effectués par des auditeurs qualité. L’audit va permettre en tout premier lieu de s’assurer de la conformité et de l’efficacité de votre système qualité par rapport à un référentiel (la norme ISO 9001 par exemple), au exigences réglementaires, aux exigences client, aux processus/procédures d’un organisme.

L’auditeur, c’est qui exactement? C’est quelqu’un qui possède les connaissances et les aptitudes (la capacité à faire) nécessaires pour mener des audits. Cette personne s’appelle un auditeur qualifié.

Par où commencer?

En premier lieu, étudiez les textes de référence de la discipline auditée. Par discipline comprendre : qualité, environnement, sécurité, santé,….  Cela vous permettra de ne pas ouvrir des grands yeux ronds si on vous demande d’expliquer ce qu’est la qualité. En tant qu’auditeur qualité cela marque mal.

Pour l’anecdote, une fois j’ai entendu un responsable qualité qui soutenait que l’assurance qualité c’était mieux que le management de la qualité. Cela vous choque ? Non? Dans ce cas, allez, zou mettez-vous vite au travail!

Tout s’apprend et a été fort bien décrit dans les normes de référence.

Par exemple, pour auditer un système de management de la qualité ou un processus qualité qui respecte la norme ISO 9001:2015 « Systèmes de management de la qualité-Exigences », vous devez connaître sur le bout des doigts, façon de parler, les exigences de cette norme et son complément l’ISO 9000 :2015 «  Systèmes de managements de la qualité -Principes essentiels et vocabulaire».

Voir le sommaire de la norme ISO 9001

Voir le sommaire de la norme ISO 9000

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Intéressez-vous aux bonnes pratiques

Si vous ne voulez pas passer pour un autiste de la qualité, vous devez aussi connaître le vocabulaire, les exigences, les normes, les règlementations et les modalités d’application en vigueur dans votre secteur d’activité. Les étapes de réalisation et les techniques de base d’audit sont communes à tous les secteurs. Néanmoins, on n’audite pas de la même façon l’évaluation de la satisfaction client dans une société qui vend des biens de consommation courante que dans une entreprise du secteur du luxe ou encore dans une entreprise industrielle réalisant la maintenance des machines-outils de l’industrie aéronautique.

Autrement dit, documentez-vous sur les bonnes pratiques du secteur audité, et si cela n’est pas possible, faites-vous accompagner par un expert. Dans certains secteurs, il existe des référentiels de management de la qualité spécifiques ou des guides de bonnes pratiques qu’il vaut mieux parcourir pour préparer vos audits (automobile, service, informatique,…).

Achetez la norme ISO19011

Le texte de référence en matière d’audit est la norme ISO 19011:2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management ». Comme son nom l’indique elle parle de tout ce qu’il faut savoir pour être auditeur. Elle est valable quelle que soit la « discipline » à auditer. Et, argument de poids, il faudra  l’avoir sur vous si vous faites des audits, alors plus vous vous y prenez tôt et mieux c’est!

Voir le sommaire de la norme ISO 19011

Évaluez votre niveau

Pour vous donner une idée du niveau d’étude/expérience/formation/pratique d’un auditeur qualifié, il faut compter sur :

  • cinq ans d’expérience professionnelle dont deux ans dans la qualité (l’environnement, la sécurité,…),
  • 14 heures de formation au référentiel de la discipline (ISO 9001, 14001, OHAS, …)
  • 21 heures de formation à l’audit interne
  • 20 jours d’audit sous la responsabilité d’un auditeur qualifié. Cela peut paraître excessif mais c’est le quota pour pouvoir gérer un audit de A à Z , être responsable du programme et d’une équipe d’audit (plusieurs auditeurs).

Cela peut être nuancé en fonction de votre secteur d’activité, de votre expérience et formation. Dans tous les cas il ne faut pas perdre de vue le but: être capable d’auditer un système de management. En clair, si vous n’avez pas un certain nombre d’heures de vol en formation, expérience et pratique vous ne saurez pas auditer la totalité d’un système de management et encore moins évaluer son efficacité.

Formez-vous à l’audit

C’est au travers d’une formation que vous apprendrez toutes les étapes de l’audit (préparation, planification, réalisation, compte-rendu) les techniques d’audit (interview, échantillonnage,…) et les bons comportements en tant qu’auditeur qui sont décrits dans l’ISO 19011:2011.

En êtes-vous conscient, les audités ne seront pas toujours aussi coopératifs que vous pourriez l’espérer? Ceux-ci ne vont peut-être pas vous apporter sur un plateau spontanément des réponses et des preuves lorsque vous les auditerez. On rêve tous de faire des audits internes à forte valeur ajoutée avec des audités impliqués et proactifs dans l’amélioration mais cela ne s’obtient pas par simple décret. Vous devrez anticiper le comportement des audités par de l’information et savoir les gérer pendant l’audit. Pour y arriver, ce qui marche c’est une formation. Vous apprendrez à identifier, classer et canaliser les comportements des audités. C’est à partir de votre propre comportement que vous influerez sur leur manière de répondre et donc la qualité de l’audit.

Voir les formations devenir auditeur qualité interne par 8M Management

Auditeur-qualité-8m management

Du risque effrayant de réaliser son premier audit

Votre baptême du feu en tant qu’auditeur vous y pensez et psychotez peut-être.

L’idéal pour commencer est d’accompagner un auditeur qualifié en tant que simple observateur. En général il sera compatissant, vous expliquera ce qui se passe, vous rassurera et même vous donnera la parole s’il sent que vous êtes à l’aise. Puis d’audit en audit vous vous partagerez le temps de parole et les tâches et lorsque vous serez autonome c’est lui qui sera simple observateur avant de voler de vos propres ailes. Ça, c’est la mise dans le bain idéale et il ne faut pas se leurrer tous les auditeurs débutants n’ont pas cette chance.

Sinon tant pis, vous irez seul. Vous devrez très bien préparer vos premiers audits et n’auditer qu’un petit bout de processus. Mieux vaut prévenir les audités que c’est votre premier audit plutôt que se faire passer pour un expert. Dans vos prises de note, vous identifierez les questions à poser ultérieurement pour clarifier ou confirmer la situation auditée. Puis, lorsque vous vous sentirez prêt, vous auditerez un processus complet. Et ainsi de suite. D’audits en audits, vous apprendrez à faire le lien entre les processus et vous gagnerez en confiance et pertinence.

C’est en forgeant que l’on devient forgeron, c’est en auditant que l’on devient auditeur. Ce n’est que par la connaissance, la formation et la pratique que l’aptitude à auditer vient vraiment.

Lectures conseillées

L’auto-formation avec des articles et des médias est bien insuffisante pour devenir un auditeur qualifié. Elle peut néanmoins vous donner envie de vous former à l’audit ou vous sensibiliser aux techniques d’audit. Les livres et les guides restent utiles pour préparer des check-lists d’audit ou pour connaître des bonnes pratiques inspirantes dans le domaine.

Peu de livres sont sortis après la parution de la norme ISO 19011 en 2011. En voici un paru en 2013. Ce livre dispense des conseils généraux en matière d’audit mais ne remplace en aucun cas une formation.

Voir le descriptif du livre

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 17 décembre 2015

Références :

ISO 19001 :2011 «Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management »

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

Vous voulez en savoir plus sur l’audit pour votre entreprise : laissez un commentaire ci-dessous et je vous recontacte rapidement.

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Blog qualité – Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation?

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Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Pourquoi la norme ISO 9001:2015 peut améliorer la performance globale de votre organisation ?

Depuis septembre 2015, tous les organismes disposent d’un référentiel moderne, c’est-à-dire qui tient compte du contexte actuel, en système de management de la qualité pour améliorer leur efficacité ainsi que la satisfaction client. Nous allons voir dans cet article pourquoi et comment cette norme permet également d’améliorer leur performance globale dans le cadre d’une démarche qualité.

Pourquoi la performance globale ?

La performance globale vise la performance économique tout en prenant en compte les parties intéressées d’un organisme.

Une partie intéressée (ou partie prenante) selon la norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire » est un organisme, quelques fois même une personne, pouvant influer, être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité de l’organisme. Il s’agit par exemple des clients, du personnel, des partenaires, des prestataires, des actionnaires, des syndicats et des institutions financières d’un organisme. Il peut même s’agir d’un concurrent ou d’un lobby qui est opposé à l’organisme.

Dans ce contexte, la performance globale vise la performance durable, c’est-à-dire une performance synonyme de succès sur une période de temps donnée (en général à cinq ans).

Quel rapport entre la norme ISO 9001 et la performance globale ?

La nouvelle norme, ISO 9001: 2015- « Système de management de la qualité -Exigences » peut être utilisée par des organismes de toute taille, quels que soient les produits ou services qu’ils proposent. Elle s’applique également aux organismes à but non lucratifs tels que les ONG ou au service public. C’est la norme de référence des démarches qualité.

Parmi les concepts et les principes qui la soutiennent (tout comme dans la méthode développée par 8M Management), le management avec les parties intéressées donne à un organisme la possibilité de relever les défis d’un environnement profondément différent de celui qui existait il y a quelques décennies. Selon la norme ISO 9000:2015 , le contexte global dans lequel évolue à présent un organisme est caractérisé par l’évolution accélérée, quelque fois précipitée, de son écosystème, la mondialisation des marchés et l’émergence du savoir et de la connaissance en tant que ressource principale. L’impact de la qualité va au-delà de la satisfaction du client: elle influence directement l’image et la notoriété d’un organisme. Il est donc nécessaire d’élargir les systèmes de management de la qualité à la prise en compte et satisfaction des parties intéressées.

L’application de l’ISO 9001 :2015 donne ainsi la possibilité pour un organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience. Pour cela, l’organisme doit mettre en œuvre et piloter ses activités tout en prenant en compte les enjeux économiques, concurrentiels, financiers, sociaux, sociétaux, fiscaux et juridiques de son environnement.

Comment agir sur la performance globale ?

Pour qu’un organisme puisse devenir un acteur de sa propre performance, il doit pouvoir identifier les leviers de manière à maîtriser ses activités, améliorer ses processus, ses produits et services, la satisfaction de ses clients et parties intéressées. Cela lui permettra de se développer de manière pérenne.

La méthode suivante peut être utilisée. Elle repose sur quatre étapes clés :

  • L’identification des parties intéressées pertinentes, c’est-à-dire celles qui présentent un risque significatif pour la satisfaction des clients d’un organisme, et donc de la pérennité de l’organisme, si leurs besoins ne sont pas satisfaits.
  • La définition des résultats attendus par ces parties intéressées-là pour réduire le risque.
  • La définition et la mise en œuvre d’un plan d’actions pour maîtriser le risque.
  • La mise sous surveillance des résultats critiques.

Dans la mise en œuvre de ses actions l’organisme devra trouver le bon compromis entre le retour sur investissement à court terme et sa stratégie long terme. Il pourra même tenir un tableau de suivi des coûts et des retombées pour apprécier son effort mois après mois. Il devra également veiller à communiquer les résultats de leur propre performance aux parties intéressées ce qui peut être un facteur de progrès et valorisant pour elles-mêmes.

Pour illustrer les avantages que peut tirer un organisme à prendre en compte des parties intéressées dans leur démarche qualité, voici un exemple simple. Je me souviens de cette entreprise suisse, frontalière de la France, qui affichait à ses caisses : « nous préférons un bon employé à un bon client ». Cela pouvait paraître provocateur par rapport au refrain « le client est roi », mais l’entreprise avait fait le choix d’avoir des employés expérimentés et formés, performants, polis et courtois, à l’écoute de la clientèle, proposant un service impeccable et entendait le faire savoir à ses employés et à ses clients. Par cette politique l’entreprise luttait contre le départ de ses employés en leur offrant de la sécurité. Cette entreprise proposait également à ses clients en plus du service d’accueil de collecter dans une urne un formulaire pour lui faire part de toute demande ou réclamation. Un responsable téléphonait à ces clients sous 24 heures pour traiter leur demande et trouver une solution. Cela permettait d’améliorer les activités en interne, de monter en compétence son personnel et de préserver autant que possible la satisfaction du client. Ainsi l’entreprise tirait avantage d’une relation gagnant-gagnant avec ses employés en diminuant le turnover tout en améliorant ses processus et ses résultats.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 10 décembre 2015

Références :

Norme ISO 9000:2015 « Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire »

Norme, ISO 9001: 2015 « Système de management de la qualité –Exigences »

 

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Blog qualité – Quel rapport entre l’innovation et la norme qualité ISO9001:2015?

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Innovation : quel rapport entre la qualité, la norme ISO 9001:2015 et l’innovation

Comment faire évoluer son système de management de la qualité (SMQ)  ISO 9001 en intégrant dans sa démarche qualité l’innovation. Ceci afin d’améliorer sa performance et la satisfaction de ses clients?

C’est ce à quoi tente de répondre cet article.

La qualité, que faire ?

La qualité soutenue par la mise en place de SMQ (plus de 1,2 millions d’entreprises sont actuellement certifiées sur le référentiel de la norme ISO 9001 !) a permis aux entreprises de proposer à leurs clients des produits et des services de qualité. Ainsi, leurs offres correspondent de mieux en mieux à leurs besoins tout en atteignant des performances élevées. La conséquence de cette bonne intention est que les clients ont tellement été chouchoutés que désormais ils estiment que la qualité est un du.

Aujourd’hui, dans certains cas, la qualité à elle seule ne suffit plus si on en reste à des bonnes pratiques qui sont devenues la normalité.

Par ailleurs, en cette période de transition numérique, où l’accès à l’information est de plus en plus facile, les clients peuvent aisément trouver des fournisseurs alternatifs et compétitifs. De ce fait, ils sont de plus en plus conscients des performances, bonnes ou moins bonnes, de leurs propres fournisseurs ou fournisseurs potentiels. Le marketing a même vu émerger un nouveau moment de vérité reposant sur les avis client et les recherches dans les moteurs de recherche. Il s’agit du : « moment de vérité Google » (1).

Alors que faire pour qu’un système qualité de management de la qualité reste un outil permettant aux organismes de continuer à améliorer leur performance ?

Qu’est-ce que l’innovation ?

Difficile sur un seul article d’expliquer ce qu’est l’innovation.

L’innovation n’est pas simplement une bonne idée ou une invention, pour la norme ISO 9001 qui en 2015 l’intègre dans ses nouvelles exigences en matière de SMQ, c’est un nouvel « objet » qui propose de créer de la valeur (un produit ou un service est une proposition de valeur) à des clients.

On peut déjà noter que pour créer de la valeur il faut être créatif.

Pour définir l’innovation, Joseph Schumpeter, un économiste autrichien, distingue cinq cas pour lesquels on peut parler d’innovation :

  • La fabrication d’un produit ou d’un service nouveau,
  • L’ouverture d’un nouveau débouché, une nouvelle utilisation,
  • L’introduction d’une nouvelle méthode de fabrication, d’un nouveau procédé, processus,
  • La réalisation d’une nouvelle organisation, par exemple un nouveau système de management,
  • La conquête d’une nouvelle source de matière première.

La création de valeur repose dans ce sens sur la construction de combinaisons nouvelles qualitativement importantes et induites par les chefs d’entreprises innovantes : les entrepreneurs !

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

Schumpeter avait décrit l’entrepreneur comme un être idéalisé. C’est à la fois un saboteur extraordinaire qui passe le seuil de la routine et un magicien qui renouvelle l’écosystème.

C’est un personnage qui sait prendre des risques, une sorte d’aventurier doué de qualités exceptionnelles venant challenger la routine ambiante.

Énergique, dynamique, moderne, l’entrepreneur est l’agent qui dénoue les nœuds du temps et apporte un nouvel éclairage sur une ancienne manière de faire, ouvre la voie pour le progrès économique.

L’entrepreneur innove tout en explorant les potentialités d’un domaine et en les développant pour des marchés. Puis il les déploie tout en repensant les concepts, les marchés et le modèle d’affaire, jusqu’à ce que son innovation fonctionne. IL peut y avoir de nombreuses itérations, des « essais-erreurs » ce qui va dans le sens du fonctionnement d’un processus.

Alors que le chef d’entreprise est propriétaire des moyens de production de l’entreprise, l’entrepreneur lui va chercher des ressources auprès de financeurs, dynamiques prêts à la suivre dans l’aventure. Ainsi, tout chef d’entreprise n’est pas entrepreneur et il peut y avoir plusieurs entrepreneurs dans une entreprise. Certaines sociétés l’ont bien compris et vont jusqu’à favoriser ce que l’on appelle « l’intrapreunariat » , à voir aussi comme une façon de motiver et fidéliser ses meilleurs éléments (avec tous les risques que cela comporte en cas d’échec…).

Clayton Christensen, un autre grand penseur de l’innovation

Clayton Christensen, professeur à Harvard, quant à lui décrit trois types d’innovation.

  • L’innovation « Efficiency » est celle qui cherche à améliorer les conditions d’exploitation, par exemple, une innovation comprimant les coûts sans changer les offres ou augmentant les marges,
  • La plus répandue et la plus connue est l’innovation d’incrémention ( « sustaining ») qui vise à améliorer un critère de performance déjà connu,
  • L’innovation « empowering », quant à elle ouvre de nouveaux marchés en donnant plus de pouvoir aux utilisateurs. Elle crée un nouvel usage. C’est la seule qui donne à un organisme des nouveaux relais de croissance.

Or selon selon Christensen, « l’empowering innovation » a diminué de 70% par rapport aux années 80 principalement à cause de la pression financière sur les décisions d’un organisme. Sur ce sujet les chefs d’entreprise savent à quel point les banques aiment s’appuyer sur un historique et non sur un prévisionnel !

Innover bien sûr, quel lien avec l’ISO9001 :2015 ?

Pour conquérir de nouveaux marchés et accroître sa compétitivité vous devez donc innover en offrant de nouveaux usages à vos clients. Ceci peut également leur procurer une nouvelle source de plaisir et les inciter à adopter le nouvel « objet »  et accroître ainsi leur satisfaction (et donc… des avis clients positifs!). A ce sujet, j’ai développé un service en ligne d’enquête de satisfaction client avec lequel on peut mesurer le plaisir ou la souffrance qu’a un client à travailler avec vous. Pour le découvrir : www.satisfaxion.fr

Or le fondement même de la norme ISO9001 est d’aider les entreprises à améliorer leur performance et la satisfaction de leurs clients.

Ainsi la nouvelle version de l’ISO 9001 se devait de prendre en compte l’innovation pour poursuivre ses propres objectifs d’amélioration.

La norme demande donc à ce que votre organisme prenne en compte, et donc statue, sur ses besoins d’innovation en interne (organisation, processus, système de management, …)  comme pour ses produits et services.

L’innovation implique un changement et il en va de même de l’amélioration continue soutenue par la norme ISO 9001 et plus généralement dans toutes les démarches d’amélioration continue. Elle peut donc être vue comme une action d’amélioration et l’ISO 9001 la considère bien ainsi puisqu’elle l’ajoute à ses exigences d’amélioration.

Comment faire pour intégrer l’innovation dans son système de management de la qualité?

Si vous vous engagez dans l’ISO 9001 ou si vous souhaitez mettre à jour votre SMQ, il est donc utile au niveau de la  direction de commencer par mener une réflexion sur les sujets suivants :

  • Comment être opportuniste et détecter les idées d’innovation y compris dans son propre organisme, les potentiels de création de valeur sur son marché ? Identifier les sources de douleur, de déplaisir chez ses clients ou son personnel peut être un début de réponse. Ou bien faut-il aller jusqu’à un processus de management de la stratégie de l’innovation permettant d’analyser de manière méthodique le contexte de son organisme pour détecter des opportunités et définir des étapes d’exploration, évaluation, décision ? Dans ce cas le guide sur le management de l’innovation FD X 50 271 propose une méthode intéressante.
  • Faut-il définir un processus d’innovation commençant par une phase de RetD et aboutissant au lancement commercial d’un produit ou d’un service et l’ajouter à la cartographie de ses processus au même titre qu’un processus de recherche et développement ? L’innovation garde des liens étroits avec la RetD même si celles-ci ne sont pas des passages obligées. Ainsi une innovation de service ne nécessite pas forcément d’avancées technologiques ni l’invention ou le développement d’un produit particulier.
  • Faut-il également définir un processus ou des activités permettant de favoriser et d’exprimer la créativité et la culture de l’innovation du personnel ? Tel que par exemple la formation à des outils, au management de l’innovation, la création de parcours d’innovation, la mise en place de dispositions favorisant la publication d’articles de son personnel ou d’un programme pour faire émerger, intégrer des entrepreneurs ou des startups innovantes au sein même de l’entreprise ?

Ce qui est sûr c’est que le sujet est vaste. La qualité,  l’ISO9001:2015 et avec elle les professionnels de la qualité, évoluent et considèrent l’innovation comme une occasion de continuer à aider les entreprises à rester performantes et compétitives.

Auteur : Marie-Laure Beiso – Tous droits réservés

Date de première parution : 31 juillet 2015

Révision : 10 février 2017 | Ajout de la référence à l’intrapreneuriat et à SatisfaXion, service d’enquête de satisfaction client en ligne

 

 

Note :

(1) Google a tellement changé la façon d’acheter qu’il a créé un nouveau moment de vérité dans le parcours d’achat : le « moment de vérité Google » autrement appelé « Zero Moment of Truth » (ZMOT), moment où l’acheteur est seul devant son ordinateur et se renseigne sur le produit, le service, l’enseigne.

Ressources

Vidéo sur le moment de vérité Google (en anglais)

L’innovation selon Clayton christensen

Norme ISO 9001 version 2015 (site de l’ISO)

Références

Encyclopédie Universalis, l’innovation

Praveen Gupta – Innovation : the new face of quality

Norme FDIS ISO9001 :2015 Système de management de la qualité

Guide sur le management de l’innovation FD X 50 271

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Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (4ieme partie)?

Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (4ieme partie)?

Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Partie 4 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ?

Voici la quatrième et dernière partie .

Les objectifs qualité selon la norme ISO 9001 :2008

Pour se faire une idée de ce que la norme en cours demande, voici une liste des exigences comme ISO les aime :

  • Au paragraphe 4.2, les objectifs qualité doivent être définis par écrit,
  • Au paragraphe 5.1, la direction doit s’assurer que les objectifs qualité sont bien définis pour le Système de Management de la Qualité (SMQ),
  • Au paragraphe 5.3, la politique qualité doit fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité,
  • Au paragraphe 4.5.1, la direction doit établir des objectifs qualité mesurables et cohérents avec la politique qualité aux bons niveaux de son organisation,
  • Au paragraphe 5.6.1, les objectifs qualité doivent être pris en compte lors de la revue de direction,
  • Au paragraphe 6.2.2., le personnel doit être sensibilisé à l’importance de son travail sur la réalisation des objectifs qualité,
  • Au paragraphe 7.1, l’organisme doit établir des objectifs qualité sur la réalisation du produit ou du service (référence croisée avec le paragraphe 5.4.1 et 5.4.2),
  • Enfin, au paragraphe 8.5.1, amélioration continue, l’organisme doit prendre en compte ses objectifs qualité pour améliorer l’efficacité de son SMQ.

On retiendra qu’un organisme doit être en mesure de déterminer, mesurer, surveiller et revoir ses objectifs qualité. Mais cette norme ne définit pas explicitement d’obligation pour mettre en place un plan d’actions et définir les ressources associées afin de réaliser les objectifs.

Pour y répondre, tout d’abord voyons comment peut se construire un objectif qualité.

« Si tes objectifs qualité sont SMART c’est que tu as tout compris » ?

J’ouvre ici une parenthèse sur le sujet. Il est souvent préconisé que les objectifs qualité doivent être SMART sans que cela ne soit jamais mentionné dans la norme ISO 9001 y compris dans un proche avenir.

Pour comprendre pourquoi, je vais positionner le problème.

Les variantes pour la signification des lettres de l’acronyme SMART sont très nombreuses.

Par exemple, rien qu’en français le S peut signifier Simple ou Spécifique. En anglais il peut également être interprété par les termes Specific, Serious ou Shared.

J’ai fait le calcul et sur les principales interprétations des lettres «  SMART » j’arrive à 675 variantes, sans compter les concepts, dimensions ou axes de travail complémentaires et utiles à la mise en œuvre d’un objectif SMART donnant de nouveaux acronymes (SMAART, SMART-C, etc.). Autant dire que l’on a intérêt à définir précisément ce que signifie SMART avant de commencer à travailler sur les objectifs qualité de son propre organisme.

Si l’on revient à ses origines, l’acronyme SMART, selon son auteur George T Doran, signifie Spécifique, Mesurable, Assignable, Réaliste et Temporel.

Ces concepts furent mis en place pour définir des objectifs spécifiques à un projet (la démarche qualité est par définition un projet) en partant d’une intention plus ou moins abstraite de la concrétiser pour atteindre le but que l’on poursuit. Ils doivent être établis de manière appropriée selon le niveau hiérarchique, le département, l’organisme.

Selon Doran il n’est pas souhaitable que tout objectif soit quantifié notamment au niveau du middle management. Ainsi à la caractéristique « Mesurable » on  peut assigner une quantité ou simplement un indicateur de progrès.

Ce qui est important c’est la combinaison entre l’intention de départ et le plan d’action associé, autrement dit la pertinence entre ce que l’on veut faire de l’objectif et ce que l’on fait pour y arriver.

Nous allons voir maintenant que les nouvelles exigences de l’ISO 9001 vont dans ce sens.

Comment l’ISO 9001 :2015 définit les objectifs qualité ?

Le projet de norme FDIS/ISO 9001 complète la version 2008 en demandant en plus au paragraphe 6.2 d’établir pour chaque objectif qualité un plan d’action identifiant un responsable, un délai, des ressources et comment les résultats seront évalués.

Pour les organismes qui définissent des objectifs SMART tel que Doran l’avait conseillé il n y a pas de changement majeur à opérer dans leur SMQ. Ils répondent déjà aux exigences de la nouvelle norme.

Un objectif peut être vu au niveau global (stratégique) de l’entreprise, d’un projet, d’un produit, de processus ou d’un client particulier et au travers de différentes disciplines telles que la finance par exemple (le coût de la non qualité comme le montant des avoirs, pénalités ou rebuts peut être pris en compte dans les objectifs qualité).

Que nous apprennent (de plus) les KPIs ?

Dans la première partie de cet article, j’expliquais que les organismes dans l’enquête ISO avaient formulé le souhait de prendre en compte dans leur SMQ les Key Performance Indicators (KPIs).

KPIs Key Performance Indicators 8M Management

Dans les notes de la FDIS ISO 9001 :2015 un objectif qualité peut être considéré comme un résultat, la réponse à un besoin ou un critère opérationnel.

Les KPIs, eux, sont des indicateurs liés à des objectifs qui mesurent le succès d’un organisme, d’un processus particulier ou d’une activité par rapport à ces objectifs. Ils peuvent liés à un niveau stratégique ou opérationnel. Dans cet article je ne vais pas rentrer dans le détail des KPIs qui méritent à eux seuls de nombreux articles.

La propriété qui distingue les KPIs d’un autre indicateur est leur faculté à indiquer à son utilisateur instantanément, d’un simple coup d’oeil à leur lecture s’il sont en dessus ou en dessous du but fixé (réussite).

Un KPI peut être simple ou complexe, c’est-à-dire construit à partir de critères pondérés.

Les objectifs liés aux KPIs doivent être connus au regard de leur granulométrie. Par exemple l’objectif d’un KPIs mensuel et celui du même KPIs consulté de manière hebdomadaire peut être différent. Plusieurs KPIs peuvent être consolidés dans un tableau de bord stratégique (scorecard) ou opérationnel (dashboard). Il faut aussi avoir conscience que la simple prise en compte des KPIs à elle seule peut impacter sur le fonctionnement d’une activité.

La non atteinte d’un KPIs nécessite la révision du plan d’action associé. Et si vous avez mis en application la deuxième partie et la troisième partie de cet article, vous pourrez définir vos actions et ressources associées pour améliorer la performance de vos KPIs avec une meilleure compréhension du contexte de l’organisme, des attentes des parties intéressées, des facteurs de risque et d’opportunité conformément à la politique de votre organisme. Vous serez donc plus pertinent.

C’est dans cet esprit-là que l’annexe SL du nouveau Supplément ISO consolidé des Directives ISO/CEI désormais applicable pour toutes les normes de système de management (ISO 9001, ISO 14001, ISO 20000, ISO 20121, …) a été conçu. Voici un exemple du canevas que l’on peut comparer au sommaire de la FDIS/ISO9001 mentionné dans la troisième partie de l’article.

 

Exemple de sommaire annexe SL des normes de management ISO
Exemple de sommaire type d’une norme de management selon l’annexe SL de l’ISO. Source : ISO.org

Comment concevoir des KPIs ?

Pour établir les KPIs, on peut se poser les questions suivantes en complément des concepts abordés pour construire des objectifs SMART .

Quels objectifs pour vos activités stratégiques ou opérationnelles ?

Qu’est-ce qui est important ? Quelle échelle ? Qu’est-ce-qui indiquerait que le succès est atteint ?

Qui est en charge d’y répondre ?

Avec quelles données du système d’informations (par exemple du CRM, ERP, etc.)?

Quelles actions peut-on lancer pour améliorer les situations ? Avec quelles ressources ?

Voici quelques exemples de KPIs : niveaux de satisfaction, temps de réponse, de cycle, productivité, taux de conversion, taux de non-conformité, churn,…

Conclusion

blog objectifs qualité SMART KPIsLes organismes ont intérêt à adopter les KPIs, qui sont tout à fait compatibles avec la méthodologie SMART, dans leur SMQ et s’ils le font ceux-ci seront conformes à la nouvelle norme ISO 9001 :2015.

Nous avons vu des actions à mener dès maintenant pour votre démarche qualité dont la mise en œuvre vous permettra de récolter les avantages et prendre de l’avance sur le processus de transition 2015 de la norme ISO 9001. Il n y a aucun inconvénient à l’adoption de ces améliorations et j’espère qu’elles vous apporteront une meilleure compréhension et vision des changements à mener.

 

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservés –  Fin de la quatrième et dernière partie

Date de première parution : 5 juillet 2015

Références

ISO 9001 :2008 Système de management de la qualité – Exigences

ISO 9004 : 2009  Gestion des performances durables d’un organisme- Approche de management par la qualité

Enquête ISO 9001 menée par le CT176/SC2

FDIS ISO 9001 version 2015 Système de management de la qualité – Exigences

Directives ISO/CEI, Partie 1 — Supplément ISO consolidé : Procédures spécifiques à l’ISO

 Doran, George T. “There’s a SMART way to write management’s goals and objectives.” Management Review.

Denise Robitaille « ISO 9001: 2015—Things You Can Do Now »

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Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (3ieme partie)?

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Blog qualité – L’essentiel pour votre démarche qualité

Partie 3 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ?

Voici la troisième partie du sujet,

blog-qualite-8m-management-comité-technique-CT-176-SC2-ISO-systemes-de-management
Normes de « systèmes de management » gérées par le Comité Technique 176/SC2 de l’ISO. Source : iso.org

Précédemment, j’évoquais que la nouvelle norme ISO9001:2015 « Système de management de la qualité – Exigences » pilotée par le Comité Technique ISO/TC 176/SC 2 « Systèmes de management » de l’ISO demandera aux organismes de mettre en place l’approche par les risques dans leur démarche qualité. Rappelons d’abord la structure de la prochaine norme.

Structure de la Final Draft ISO Standard (FDIS) /ISO9001 :2015

Le projet final de norme est composé des paragraphes suivants :

  • Paragraphes 1 à 3 : Rubriques introductives
  • Paragraphe 4 : Contexte de l’organisme (voir 2ième partie de cet article)
  • Paragraphe 5 : Responsabilité de la direction
  • Paragraphe 6 : Planification du Système de Management de la Qualité (SMQ)
  • Paragraphe 7 : Support
  • Paragraphe 8 : Processus de réalisation
  • Paragraphe 9 : Évaluation de la performance
  • Paragraphe 10 : Amélioration

Management par les risques et non du risque

Le sous-paragraphe 6.1 l’item intitulé «Actions à mettre en œuvre face aux risques et aux opportunités » de la FDIS/ISO 9001 :2015 traite des exigences relatives aux risques.

Il n’est pas demandé ici de mettre en place un programme de gestion car :

  • Ceci serait hors de portée des petites et moyennes entreprises,
  • D’autre part cela ne rentre pas dans le champ de la norme ISO 9001, ni du comité technique 176 SC 2 de l’ISO

Si l’organisme est néanmoins intéressé par le management du risque, il pourra se reporter aux normes listées dans le schéma ci-dessous et publiées par le comité technique 262 (dont la plus connue est la norme ISO 31000) en charge des travaux de management du risque.

 

blog-qualite-8m-management-comité-technique-CT-262-ISO-gestion-du-risque
Normes de « management du risque » gérées par le Comité Technique 262 de l’ISO. Source : iso.org

A ce propos il est intéressant de rappeler que le vocabulaire qualité est plein de faux amis.

Autant la future norme ISO 9001 :2015 demande de mettre en place un management face aux risques (et non du risque), autant :

  • La norme ISO 9001 est une norme de management de la qualité,
  • La norme ISO 9004 est une norme de management par la qualité.

Maintenant que nous avons vu ce que n’était pas l’approche par les risques (donc face aux risques et aux opportunités), voyons en quoi elle consiste.

Approche par les risques : face aux risques et aux opportunités

Techniquement, pour traiter le paragraphe 6.1 de la FDIS ISO 9001 :2015, il faut prendre en compte son paragraphe 4.1 « Compréhension de l’organisme et de son contexte », qui dit qu’un organisme doit prendre en compte les « enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique, et qui influent sur sa capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son système de management de la qualité. »

Le terme enjeu signifie ce que l’organisme va gagner (le résultat positif attendu) par rapport aux risques encourus. Ces risques pouvant être positifs (opportunités) ou négatifs (risques).

Autrement dit, si l’organisme a bien compris quels étaient les facteurs de risque internes et externes de son contexte (voir partie 2 du présent article), compris les conditions de réussite et d’échec, les relations avec les parties intéressées et les opportunités (une opportunité pouvant être assimilée dans son concept à un risque positif) qui peuvent être prises, et défini son plan d’actions (nous sommes dans le paragraphe planification du SMQ !) avec une vision « long terme » (durable) alors il aura également répondu dans le même temps aux nouvelles exigences définies dans le FDIS ISO 9001:2015.

Comment faire ?

Pour les organismes qui suivent déjà la norme ISO 9001 :2008, il est alors facile de raccrocher les wagons grâce au paragraphe 8.5.3 Actions préventives.

En effet, si on regarde le détail du paragraphe 6.1 de la FDIS ISO 9001 :2015, on retrouve les mêmes éléments qui soutiennent les actions à mener lors d’une action préventive (on agit sur les causes d’apparition des risques des non-conformités, des situations non désirées). L’organisme pourra donc faire également évoluer sa fiche de traitement des actions préventives, ou document équivalent, en y incluant, si ce n’est pas déjà fait, l’évaluation des risques engendrés par une situation par rapport aux enjeux visés soutenant les actions à mener.

On pourra également faire des AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) sur les produits ou services pour répondre à cette exigence et mettre en place des plans de surveillances de ces produits et services et sur les moments critiques de votre organisme.

Avant tout, il faut définir les méthodes à utiliser et former le personnel à la culture du risque, y compris pour les processus d’innovation. La prévention des risques pouvant elle-même mener à des innovations !

Et maintenant il ne nous reste plus qu’à aborder la quatrième partie de cet article où je ferai le lien entre les Key Performance Indicators (KPIs), ou indicateurs clés de performances, les objectifs et indicateurs qualité et la nouvelle norme ISO 9001.

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservés – Fin de la troisième partie

Date de première parution : 5 juin 2015

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Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (2ieme partie)?

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Partie 2 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ?

 Comme nous l’avons vu dans la première partie de cet article, la nouvelle norme ISO 9001:2015 « Système de management de la qualité – Exigences » traitera du contexte de l’organisme. La norme ISO 9004:2009 « Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité » considère ce thème en fournissant une vision globale du sujet enrichie de nombreuses explications et fournit des outils d’évaluation (annexes). Bien que publiée en 2009, la norme ISO 9004 sera citée comme la norme complémentaire de référence de l’amélioration continue des performances dans l’ISO 9001 :2015.

 

Modèle élargi ISO 9001-9004 - 8M Managemen
Norme ISO 9001, inclus dans la norme ISO 9004 – Source Iso.org

Mais avant de commencer, je voudrai préciser les termes « performance durable ».

Performance durable

La norme ISO 9004:2009 fournit de nombreux éléments afin d’identifier et planifier des actions à mener qui seront utiles à l’organisme et l’amèneront à une vision plus globale à long terme de sa politique et de sa stratégie, ce qui va dans le sens de la mise en œuvre d’un système qualité conforme à la norme ISO 9001 :2015 et permet d’amener de l’intelligence à la prise en compte des nouvelles exigences.

La performance doit être vue comme un résultat mesurable et peut prendre la forme de :

  • Valeurs qui caractérisent la qualité d’un produit ou d’un service, processus, système,…,
  • Possibilités (potentiel) chiffrées,
  • Constats qualitatifs, etc.

Je développerai le sujet de la mesure et le pilotage des performances dans la quatrième partie de l’article.

Il faut retenir néanmoins que l’une des principales mesure de performance d’un système de management de la qualité est la mesure de satisfaction client et plus largement des parties intéressées.

Quant au terme « durable », littéralement qui mérite de durer, il faut se poser la question de la durée, de ce que signifie « long terme » pour l’organisme : 5 ans, jusqu’à la prochaine génération, à 30 ans, plus ?

La réponse peut évoluer dans le temps et varier d’un sujet et d’un organisme à l’autre. La norme ISO 9004 préconise une durée par défaut de 5 ans. Cela signifie qu’il faut se poser la question : à cinq ans comment voyez-vous évoluer votre organisme, le contexte de votre organisme et qu’avez-vous prévu pour cela ?

L’environnement de l’organisme (§4.4 de l’ISO 9004) et les facteurs d’influence sur la performance durable (§4.1 de l’ISO 9004)

Le contexte d’un organisme peut être assimilé à son environnement commercial et plus généralement à son écosystème (partenaires, parties intéressées, territoire,…).

Il est complexe et peut se définir par une combinaison de facteurs et de conditions internes et externes, pouvant avoir des conséquences sur l’approche d’un organisme en ce qui concerne ses produits, ses services, ses investissements et les parties intéressées.

Par définition un facteur (latin factor, celui qui fait) est un agent, un élément, un critère qui concours à un résultat. Il peut donc s’envisager comme un critère d’évaluation de l’organisme.

La norme ISO 9004 :2009 permet d’utiliser les facteurs internes, c’est-à-dire ceux générés par l’organisme lui-même, et les facteurs externes comme des facteurs de risque c’est-à-dire pouvant opérer de manière à baisser la performance durable d’un organisme (ou à éprouver la robustesse d’un système qualité).

Alors, comment lister ces facteurs de risque pour votre organisme ?

Pour définir les facteurs de risque d’un organisme, la norme ISO 9004 :2009 préconise d’évaluer au paragraphe 4.1 , les éléments suivants :

  • L’utilisation efficace des ressources (humaines, financières, …)
  • La prise de décision fondée sur des critères objectifs et sur les besoins des processus, de flexibilité, de rapidité et de performance durable de l’organisme
  • La satisfaction du client et des différentes parties intéressées

Le paragraphe 4.2 de la norme ISO 9004 :2009 liste les sujets à prendre en compte pour que la direction d’un organisme puisse obtenir des performances durables. Cette liste inclut le processus d’innovation que l’on devrait retrouver dans le champ d’application de la norme ISO 9001:2015. Il est donc admis que le processus d’innovation a une incidence sur la qualité des produits et services d’un organisme, sur la satisfaction de ses parties intéressées et sur sa performance durable.

A quels thèmes appliquer les facteurs de risque ?

A partir du paragraphe 5 de la norme ISO 9004, l’organisme pourra trouver détaillés les sujets sur lesquels des chantiers peuvent être mis en œuvre dans son plan d’actions :

  • Management des ressources (humaines, financières, naturelles,…),
  • Management des processus,
  • Surveillance, mesure, analyse et revue,
  • Amélioration, apprentissage, innovation.

Pour illustrer les facteurs de risque, l’exemple des ressources humaines

Je vais prendre l’exemple des ressources humaines pour illustrer ce qui vient d’être dit. Comment manager ces ressources afin de maintenir les performances de l’organisme pour les cinq prochaines années ?

Parmi les facteurs de risque internes et externes résultant du contexte de l’organisme, on peut identifier par exemple :

  • Le turn over du personnel,
  • Les départs à la retraite,
  • Le lancement de nouveaux produits conformément au plan marketing,
  • L’évolution du système d’information,
  • La prise en compte de certaines innovations technologiques,
  • L’évolution des outils,
  • L’acquisition d’une nouvelle société (croissance externe) impliquant une restructuration,
  • La croissance de l’organisme pouvant entraîner l’augmentation des effectifs et une réorganisation,…

La liste peut être longue et dépend de chaque organisme.

On peut ainsi, sans que cela soit exhaustif, préconiser des axes de travail sur les cinq années à venir tels que :

  • Comment partager les nouvelles connaissances, les nouvelles compétences en internes. Par exemple en utilisant un outil de gestion des connaissances disponible par le réseau informatique interne.
  • Quels réseaux créer en interne ou en externe pour s’assurer du maintien des compétences en cas de turn-over, départ à la retraite ou augmentation des effectifs : plan de promotion interne, plan de départ à la retraite, gestion de l’employabilité, partenariat avec des écoles, etc.
  • Comment standardiser ses processus de manière à s’interfacer correctement avec une autre entreprise en cas de croissance externe ou à gérer le maintien des prises de décision performantes en cas de croissance des effectifs : méthode de standardisation et de pilotage des processus métier, plan d’actions, conduite du changement, etc.

Comme vous le voyez, intégrer d’ores et déjà le contexte de l’organisme et donc les facteurs de risque et des notions de durabilité ne peut avoir que des effets positifs sur la robustesse de votre système qualité, ce qui est bien l’un des objectifs poursuivis par la norme ISO 9001 :2015.

Dans la partie suivante, je traiterai du management par les risques.

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservés – Fin de la deuxième partie

Date de première parution : 1er juin 2015

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Blog qualité – Devez-vous anticiper la mise en œuvre de la norme ISO 9001 version 2015 (1ère partie)?

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Partie 1 – Devez-vous mettre en place la norme ISO 9001 version 2015 de manière anticipée dans votre organisme ? Comment faire évoluer votre système qualité?

 Avant de commencer, quelques éléments de contexte

En 2010 et 2011, une enquête conduite par le comité technique ISO/TC 176/SC 2 de l’ISO (International Standard Organisation), en charge des normes systèmes qualité, auprès de 12000 entreprises certifiées ou intéressées par la norme ISO 9001 pour leur démarche qualité avait montré que deux tiers de celles-ci voulaient que le célèbre référentiel en management de la qualité évolue.

Parmi les souhaits, les améliorations devaient porter notamment sur :

  • La prise en compte de la gestion des indicateurs clés de performance (KPI, c’est à dire Key Performance Indicator)
  • La gestion des connaissances
  • L’introduction au management par les risques et la prise en compte de l’innovation

 

Thèmes enquêtes ISO 9001
Evolutions de la norme ISO 9001 : avis sur les thèmes à aborder dans la prochaine norme ISO 9001 version 2015 qui ont été identifiés lors de l’enquête ISO menée en 2010 et 2011. Cliquer sur l’image pour voir le détail. Source ISO.org

 

Un calendrier de transition qui s’étend de 2015 à 2018

Le dernier draft de la norme ISO 9001 version 2015, noté FDIS ISO9001:2015 (FDIS comme Final Draft ISO Standard) vient d’être publiée. La version finale paraîtra en septembre prochain.

La durée des certificats ISO 9001 étant de trois ans, cela signifie que les entreprises déjà certifiées sur la base de l’ISO 9001:2008 auront jusqu’à troisième trimestre 2018 pour se mettre à jour avec cette norme.

Trois cas sont à envisager

Pour les entreprises dont le certificat arrive à expiration en 2017 ou 2018, il n y a pas d’urgence à intégrer les nouvelles exigences de la norme dans leur Système de Management de la Qualité (SMQ).

Pour les entreprises devant renouveler leur certification, dernier trimestre 2015 ou en 2016, il peut être judicieux de se faire certifier lors de leur prochain audit sur le nouveau référentiel. Pour cela, elles peuvent demander à être certifiées sur la base du FDIS ISO9001:2015.

Pour les entreprises demandant pour la première fois la certification, elles peuvent encore demander deux ans après la parution de l’ISO 9001:2015 leur certification sur la norme ISO 9001:2008 mais elles seront soumises comme les autres à l’échéance de septembre 2018.

Avant octobre 2015 (ou pour préparer la mise à jour de sa démarche qualité) , quels sont les changements que l’on peut apporter à son système qualité ?

Les entreprises devraient se méfier de la disparition d’exigences telles que l’obligation de rédiger certains documents. Il serait prématuré voire dangereux d’en déduire qu’il faut supprimer par exemple  dès maintenant le manuel qualité et les procédures de son SMQ. En effet, sans connaissance complète du référentiel, et donc d’une vision complète des changements permettant d’établir une stratégie pertinente pour l’évolution (ou la construction) de son SMQ, cela pourrait générer du travail supplémentaire et de la confusion inutilement.
Ceci étant dit, cela ne signifie pas que vous devez attendre la parution de l’ISO9001:2015 pour vous mettre au travail et attendre septembre ou votre dernier audit de suivi pour intégrer les évolutions de la norme dans votre SMQ.

Dans cet article, je vais aborder trois sujets sur lesquels vous pouvez d’ores et déjà avancer et qui ne pourront avoir que des retombées positives sur votre SMQ. Ces sujets portent sur:

  • l’efficacité de votre système qualité,
  • la prévention et la gestion des risques, et
  • la pertinence des objectifs clés de votre organisme.

La mise en œuvre de ces conseils ne diminuera pas la conformité aux exigences existantes et0 ne créera pas de charge de travail excessive, même s’ils ne sont pas abordés explicitement dans la version finale.
Les trois axes de travail concernent :

  • le contexte de l’organisme,
  • l’introduction du management des risques dans votre organisme, et
  • la préparation des objectifs clés de performance (KPI) et leur suivi.

En réalité, aucun de ces concepts n’est complètement nouveau.

Comme nous le verrons dans la deuxième partie de cet article, le premier changement, concernant le «contexte de l’organisme » est un concept qui avait déjà été introduit dans la norme ISO 9004:2009 « Gestion des performances durables d’un organisme- Approche de management par la qualité ».

La norme ISO 9004:2009 constitue l’autre moitié du couple cohérent formé avec la norme ISO 9001:2008 « Systèmes de management de la qualité, exigences » destiné à aider les organismes à tirer plus de bénéfice de leur système de management qualité (SMQ).

Dans l’ISO 9004 ce concept de contexte est mentionné dans le §4.3 sous les termes « environnement de l’organisme ».

La troisième partie traitera des exigences relatives aux risques qui ont toujours été implicites dans la norme ISO 9001 :2008. Dans l’introduction §0,1, « Généralités » celle-ci traite de la prise en compte dans le système qualité d’un organisme des risques liés à son environnement. Il est dit que ceux-ci peuvent être influencés par les besoins, les objectifs particuliers, les produits, les procédés, la taille et la structure de l’organisme.

En outre, la prévention des risques est implicitement à la base des actions préventives, cette intention correspondant, comme nous allons le voir, à celles de la norme ISO 9001: 2015.

Enfin, le dernier changement (quatrième partie) est l’ajout d’exigences relatives aux responsabilités et à la gestion des objectifs. Il énonce ce que la plupart des organismes devraient déjà faire pour s’assurer que les objectifs sont pertinents et opérationnels.

Auteur : Marie-Laure Beiso

Tous droits réservésFin de la première partie

Date de première parution : 27 avril 2015

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Blog qualité – Le blog va bientôt ouvrir!

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Patience, nous sommes en train de préparer le premier article du blog de 8M Management.

Il devrait être en ligne d’ici quelques jours.

En 2015 l’ISO 9001 , la plus célèbre des normes avec plus de 1,2 millions de certificats délivrés dans le monde, est en cours de révision. Alors nous avons décidé de développer  ce sujet d’actualité lors d’un épisode en quatre parties.

Nous parlerons de la mise en œuvre anticipée de la norme ISO 9001 version 2015 « exigences en matières de système de management de la qualité » qui sera publiée en septembre prochain.

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